的確，在當時的體制下，聯想能從一個中科院下屬的小公司成長到今天的規模，從某種程度上說是中國民族產業的一面旗幟，但不可思議的是，關于聯想的道路之爭這個被稱為“細枝末節”的小問題一直就不絕于耳。

　　有人說，理論上，聯想當年在整合“貿工技”的同時，并不妨礙安排一支小分隊長期跟蹤世界最先進的技術，對這個行業的生存肯定大有幫助。

　　但是聯想沒有。

　　但是聯想即使這樣做了又能怎樣？中國人的技術一直處于這個產業的下游。這是事實。

　　事實似乎只有一條路。

　　西方人都信奉這樣的邏輯：當一件事只有一個解決方案時，那么這個方案肯定是最糟糕的和最失敗的。

　　于是，聯想就循著這條道路走到今天了。

　　對IBM PC的并購，是聯想在戰略“騎墻”困境和競爭對手壓力下的“孤注一擲”？還是柳傳志個人的一次“賭博”？

　　誰都不能否認聯想的成功，但人們更關注的是成功之后別過早地衰敗。

　　“聯想”想太多

　　在歷史與現實的時間差里

　　后來的情況表明，香港聯想的成立似乎并不應單純解釋為聯想集團提高“供應鏈管理能力”的必要措施，而更像是一個日后進行資本運作和利益轉移的平臺與工具。

　　聯想收購IBM PC事業部，至今是中國IT業的一件大事。有人說，這將是中國企業國際化、“走出去”的另一個里程碑；也有人說，這不過是已經陷入戰略“騎墻”困境的聯想在經歷“多元化”戰略受挫后的一次方向上的嘗試；更有甚者尖銳的指出，或許這只是作為上市公司的聯想迎合資本市場需要故事和賣點的一次賭博。

　　國際化，柳傳志和聯想的最后一根稻草？

　　前十年：“技工貿”

　　按照柳傳志先生后來對當年聯想創業史的回憶，在他40歲時才走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣?！薄巴蝗粊韨€機會，特別想做點事?！?/P>

　　這個突然來的機會的時代背景是1984年，中國的經濟體制改革已經由農村轉向城市，中關村里辦起了一批公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器。在當時驗一天機器的收入是三、四十元，而當時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所的沖擊很大。

　　時任所長的曾茂朝找到柳傳志，想辦個計算所自己的公司，積累點錢上繳給所里，解決所里的實際困難，或許搞好了還能闖出一條“技術轉變為現實生產力”的路來。這就是1984年11月，后來的聯想集團最初的母體“中科院計算所新技術發展公司”的由來。計算所投入人民幣20萬元，王樹和任總經理，柳傳志任副總經理，此外還從計算所帶出來11個人。

　　當時的IT行業背景是，20世紀80年代初期，微電腦技術剛傳入中國，但是沒有漢字處理能力，應用價值和市場范圍大打折扣。為解決這一問題，很多計算機工作者都在為漢字處理做各種開發研究，漢字輸入、顯示、打印字庫等軟硬件技術不斷推出。

　　其中，倪光南的聯想式漢卡(LX-PC)的問世打破了平靜。在計算所公司成立以后的一個月，倪光南就作為第12個人被邀請進公司。倪光南成為計算所公司的技術帶頭人，他發明的聯想漢卡成為計算所公司的第一個拳頭產品，聯想也在日后成為公司的正式名稱(1989年，計算所公司改為聯想集團)。

　　聯想漢卡的知識產權對計算所公司的貢獻在第一個十年中是巨大的和無法替代的。最早的聯想漢卡成本不到2000元，而銷售價格能達到4000元，也就是說，一塊漢卡的毛利率是100%。而第一批生產和銷售的100塊漢卡在半年時間內就將計算所最早投資的20萬元全部收回了。這一時期的中關村，除了聯想漢卡，還有四通的打字機和方正的激光照排，這也正是后來被廣泛傳誦的三個企業家找到了三個科學家創辦了三個著名IT企業的“故事”。

　　后來的事實證明，計算所公司的發展對倪光南和他的漢卡的“路徑依賴”是非常深的。正是有了漢卡對擴展計算機市場的技術推動效應和漢卡知識產權的“壟斷優勢”，計算所公司才得以“捆綁”漢卡的銷售方式建立的銷售渠道，以及穩定的客戶，成為諸多當時IT巨頭在華代理。

　　1988年，公司的銷售額首次突破了1億元，達到1.2億元。此時的計算所公司與中關村眾多的貿易代理公司的差距是顯著的，因為后者沒有獨到的技術，是純粹的流通企業。很難想像當時既沒有品牌也沒有規模的計算所公司，如果不是依靠漢卡的捆綁，代理微機銷售如何進行。也正是擁有了相當規模穩定的客戶以及多年研發累積的技術實力，在“捆綁”代理后，計算所公司決定研制自己的微機。還是在倪光南的帶領下，經過幾個月的緊張研制，1989年3月，公司正式推出聯想286微機，并在漢諾威展覽會上大獲成功。

　　除去倪光南和研發團隊對聯想PC的貢獻之外，為“打通”采購渠道，便于做AST代理，計算所公司在當時大陸的對外窗口香港設立了一家名為“香港聯想電腦公司”的公司。根據柳傳志的回憶，北京聯想集團有銷售微機的國內渠道，卻沒有好的進貨渠道。于是在1988年4月，“北京聯想發展”(即計算所公司)、中國貿易促進會下屬的中國技術轉讓公司(技轉公司)與港方導遠公司(呂譚平等四位港商)成立了一家合資公司——香港聯想。香港聯想原始股本90萬元港幣，其中北京聯想投入30萬元、技轉公司投入30萬元，港方持股33%。

　　香港聯想的業務主要靠兩方面支持：一是依托北京聯想在國內的保底市場，每年北京聯想要賣出數以萬計的微機，可以拿到AST微機(或其他微機)的總代理。二是有技轉公司的巨額貸款，當時北京聯想在香港還借不到錢，港商以30萬元為限，沒有再投資的義務和能力。而做總代理需要巨額資金的支持，香港聯想的區區90萬元股本金只是象征性的。只有技轉公司在香港既有實力、又有信譽，能提供外匯貸款。而柳傳志的父親柳書谷先生恰好是該公司的董事長。

　　而后來的情況卻表明，香港聯想的成立似乎并不應該解釋為聯想集團提高“供應鏈管理能力”的必要措施，而更像是一個日后進行資本運作和利益轉移的平臺與工具。

　　 90年代賣PC的聯想

　　盡管擁有漢字處理技術和生產有自主知識產權的PC的能力，聯想集團在20世紀90年代初期面臨的卻是一個跨國公司在華圍剿民族計算機產業，意圖消滅民族品牌的競爭環境。柳傳志顯然也不是一位銷售專家，但他的“組織才能”使他迅速又發現了一個可以為公司做出重大貢獻的人才，他就是銷售奇才楊元慶。

　　楊元慶1989年研究生畢業后就來到聯想集團工作，表現出色。1991年，出任聯想集團CAD部總經理，自上任后，該部的經營額每年均以超過100%的速度增長，多次獲得美國惠普公司的“全球最佳代理獎”。很顯然，此時的楊元慶已經表現出了其銷售才能。

　　正是在柳傳志忙于折騰“從國有到民營”和香港上市的時候，1994年29歲的楊元慶臨危受命、領導聯想微機部，大刀闊斧地實行了銷售、管理等方面的創新。

　　1994年當年，聯想電腦就銷售4.5萬臺，躋身中國市場三甲之列。1995年，聯想電腦更是大放異彩，以超出130%的速度增長，銷量穩居國內市場三甲，是前五位的惟一國產品牌。同年，楊元慶出任聯想集團助理總裁。

　　此后，聯想的PC業務更是步步上升。1996年位居中國臺式機市場第一名，并于當年夏天率先通過了ISO9001國際質量認證。1997年，聯想電腦銷售50.1萬臺，銷售收入50多億，創造了中國信息產業的奇跡。1998年楊元慶出任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理。當年聯想電腦共銷售79萬臺，躍居亞太第三。1999年聯想電腦完成PC銷量147.6萬臺，年增長87%。到1999年第四季度，聯想電腦已連續13個季度保持中國市場第一，市場份額達到27.3%；而在第三季度聯想就以8.5%的市場份額第一次成為亞太PC銷量冠軍。

　　應該說，聯想能在90年代取得如此巨大的成就首先是全球IT業大發展的整體行業背景，在這10年中，IT市場的規模在高速增長——得益于技術創新加快和成本價格穩步下降，PC普及率的提高使市場總體的規模不斷擴大。就是在“蛋糕”不斷變大的時候，所有的廠商都從中收益。與聯想一起在PC領域同期成名的例子還有福建實達和南京同創。反過來說，只有當市場增長變緩，競爭更加激烈的時候，企業是否具有真正的核心競爭力才能顯示出來。

　　而筆者的觀點是，聯想在行業內的競爭力和業績主要應解釋為，聯想在1994年的關鍵時刻，扛起了民族計算機產業的大旗并因此獲得了政府采購的支持，而不應該解釋為聯想擁有以技術為支撐的品牌的價值。

　　盡管無法獲得更詳細的銷售數據，但1994年聯想PC在關鍵時刻的最大訂單來自某一政府部門的采購的事實是無法否認的。從那以后，隨著政府和企業信息化的推進，聯想PC的主要客戶依然是政府和國內企業；而在家庭電腦市場上，品牌機的份額本來就不大，而聯想的品牌似乎也沒有理由獲得品牌機中最大的份額。

　　但在90年代以來，PC技術的趨勢是核心技術集中于芯片和軟件，PC行業已逐漸從高技術高利潤走向低技術(通常的說法就是“攢”)和低利潤(沒有了技術門檻，行業的進入者會使競爭更加激烈，使全行業的利潤下降)。

　　應該注意的一個事實是：以前的聯想是很有研發能力的，并有了不少對公司的銷售和品牌有重大貢獻的研究成果，比如漢卡和微機兩代拳頭產品。并且還順應計算機和通信融合的技術發展趨勢，開發出程控交換機(聯想其實與華為同時進入通信市場，并且各方面的條件都比華為好)。此外，聯想已經建立起ASIC專用集成電路設計中心，推出了聯想OFFICE下金融平臺軟件LXBS，自主開發的激光打印機也取得了成功。

　　如果沿著這條路堅持走下去，聯想的前途將不可限量，因為聯想正在逐步向掌握IT業的核心技術方向進軍，而中國也存在一個很大的國內市場以扶持自己的民族計算機產業。但隨著1995年技術帶頭人倪光南被聯想解除職務，研發隊伍也隨之基本解散，技術積累也就相應停止。

　　而這正是聯想后來走向多元化戰略失敗的最根本原因。雖然2002年楊元慶出任CEO后提出“技術的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”，并在研發方面有較大投入，但從1995年算起，聯想已經耽誤了7年的時間。

　　如果說柳傳志在聯想的第二個十年中對聯想最大的“貢獻”是發現和培養了楊元慶，那么最大的“錯誤”則是趕走了倪光南，并試圖說明“貿工技”路線才是聯想成功的真締。

　　多元化的夢想

　　2000年，在全球IT業已呈現衰退的背景下，聯想正式開始實施多元化戰略，并分拆出神州數碼。很明顯，聯想成長的“標桿”是IBM。柳傳志主導的多元化戰略是想使聯想能繼續扛中國民族計算機產業乃至高科技產業的大旗，成為中國的IBM。但由于缺乏IBM的研發實力和對整個產業鏈的控制力，多元化戰略只是使聯想做了更多的失敗的投資，以至于被迫在2004年初進行業務收縮，并實施戰略性裁員。

　　其實從聯想2002~2003年度的財務報告中，就可以看出成為IBM的夢想和遭遇冬天的現實才是多元化戰略困境的現實。

　　再看5大業務的利潤分布，除了IT服務虧錢外，其他四大業務都贏利。

　　1、企業IT　　　　　　　3.72404億港元

　　2、消費IT　　　　　　　1.71097億港元

　　3、手持接入設備　　　　0.17874億港元

　　4、合同制造　　　　　　0.08777億港元

　　5、IT服務　　　　　　　-0.23363億港元

　　再看5大業務的最新第二季度的毛利率

　　1、企業IT　　　　　　　15.47%

　　2、消費IT　　　　　　　11.31%

　　3、手持接入設備　　　　22.02%

　　4、合同制造　　　　　　16.97%

　　5、IT服務　　　　　　　6.77%

　　聯想最大的業務收入依然是企業IT，比重超過一半，這其中應該包括政府采購的部分。但這只能說明其PC業務規模更大，而公司總體業務依然集中于PC，尤其是利潤來源，多元化還是口號階段。值得注意的倒是手持設備的7.1%和IT服務的0.9%。

　　與20世紀90年代初起PC逐步降價、普及率提高和整個市場的銷售額高速增長相同的是90年代末啟動的手機市場。聯想介入手機領域的本意是想借其在IT領域建立起的品牌來實現多元化銷售(其手機生產只是外包)，但時至今日，聯想的手機業務一般。這本身就反映了聯想與許多家電企業的多元化思路一樣，在沒有核心技術的支撐下就試圖以在某一領域建立起的品牌來“移植”到其他領域內進行銷售。迄今為止，在手機領域成功的似乎只有銷售能力突出而研發能力不突出的TCL。

　　TCL的成功可以歸于強大的銷售能力和低成本生產能力，為什么同樣具有此類生產和銷售能力的聯想卻沒有能在手機市場上再創奇跡呢？只能解釋為不同產品市場的差異，手機和家電市場有更多的相似性，因為購買者幾乎全是普通消費者，購買屬于個體決策；而IT市場的主體其實是集團(政府和企業)采購市場。所以家電領域的TCL的核心競爭力(低成本生產和強大的銷售)可以在手機領域內成功的“移植”，而聯想的銷售能力卻無法移植。

　　如果說手機市場上已經反映了聯想品牌的真實價值的話，那么消費IT33.7%的收入比重看來應該是個不錯的成績了。而0.9%的IT服務則是對聯想與IBM差距的最現實的注解。

　　手中現金儲備充裕的聯想作為向服務轉型的一個重大措施就是收購了國內最大的以企業信息化為主要業務的咨詢公司漢普，將之視為在賣機器基礎上的價值鏈延伸——賣服務，當然賣服務反過來也能順便賣機器。但這與IBM的超過50%的服務收入模式有著本質上的區別。

　　其實IBM超過50%的收入是服務收入還不如理解為一種定價策略更恰當。IBM前任CEO郭士納期間，對本已官僚化和臃腫化的IBM進行了一次大刀闊斧的改革，雖然進行了大量裁員，但保留了一個依然“完整”的IBM——計算機領域唯一的最全面的供應商。盡管IBM PC標準培育了像Intel和Microsoft這樣的PC領域的巨頭，但迄今為止，IBM以研發實力為基礎的產品線在IT領域依然是最“寬”的。

　　郭士納提出了電子商務的概念，其目的不過是繼續引導IT業潮流，而引導了潮流的IBM依然能繼續壟斷整個產業鏈最有技術含量和價值的部分。在像國防和金融這類只重產品性能不問價格的行業里，IBM一直就是最大最全面的供應商，從巨型機到工作站，從操作系統到數據庫，甚至可以說IBM是客戶唯一的選擇。也正是由于有了在硬件和核心軟件領域的壟斷地位，IBM才能一次又一次的“收費”。

　　有必要指出的是，IBM PC的大部分銷售其實也是如此“捆綁”的賣給行業客戶。而這一切都是以業內沒有第二家企業擁有IBM式的研發能力。

　　也正是從2000年起，全球IT業步入低增長期后，聯想的壓力就開始顯現。一方面由于缺乏核心技術，多元化戰略陷入困境，另一方面在主業PC領域面臨越來越激烈的競爭，因為DELL已經開始進入中國了。
　　 迫不得已的國際化？

　　在國內市場上，DELL對聯想的壓力與日俱增的同時，處于被動防御狀態的聯想至今無力在全球范圍內與之競爭。也正是為了進軍海外市場，聯想起用了新的英文標識LENOVO代替原來的LEGEND，并于2003年4月28日在網上召開了發布會。而當時就有媒體指出，這可能是聯想借“進軍”海外之名，“愚弄”國內媒體和消費者，炒作國內市場。

　　而當今PC業巨頭DELL的核心競爭力源泉在哪？如果說IBM擁有的是以研發為基礎的自主知識產權和秘密核心技術等“硬”的技術，那么DELL擁有的則是業內無人能與之相比的“軟”技術——供應鏈管理能力。

　　DELL借助電子商務的直接銷售模式以及與WINTEL聯盟的戰略合作關系，運營效率非常之高，其現金周期可以達到負64天，也就是說在受到客戶的付款后兩個月才支付給上游的零部件供應商。這樣的效率連康柏都在競爭中敗下陣來，而具備同樣供應鏈管理能力并使之成為企業的核心競爭力的企業只有連鎖零售業的沃爾瑪(無縫物流)和汽車業的豐田(零庫存和準時生產)。前PC巨頭康柏在與HP合并后依然承受著來自DELL的強大壓力，合并實際上已經失敗。

　　應該說，DELL的競爭力來自其業內獨一無二地的直接銷售模式，在這方面聯想的銷售模式以及其相應的供應鏈管理能力顯然無法與之競爭。

　　于是，并購其他廠商的PC業務，能在守住現有客戶群的前提下，通過擴大規模，整合供應鏈，提高運營效率似乎就是聯想應對DELL挑戰的唯一途徑了。

　　但聯想的發展歷程已經表明，其今日PC領域的成就并不歸于其出色的供應鏈管理能力，而企業的轉型往往是既浪費時間，有十分危險的事情。企業內部原有的運作流程和習慣的改變是很困難的，福建實達采用了麥肯錫的方案，其結果是ST了。那么被并購的企業的原有客戶應該是能保留下來的吧？答案是如果聯想并購其他品牌的PC生產商，可能性很大，但唯獨IBM是最不可能的。

　　IBM PC的特點——更多的是作為捆綁品出售給行業客戶。這些行業對IBM本身有著非常高的忠誠度，因為IBM是美國高科技的象征和代表。有些客戶，比如五角大樓，必須從安全角度出發，不肯購買外國制造商生產的計算機。如果IBM PC由中國企業聯想控股，試問IBM PC　和DELL之間，美國軍方會選擇誰？對供應商比較挑剔的還有金融行業，由于財力雄厚，不看重價格，最注重的是品質。而IBM正是這種品質的象征。要知道連中國銀行的會計系統和清算系統使用的都是IBM PC，聯想的PC只能用于對信息安全要求相對低的辦公自動化領域。如果聯想控股IBM PC，試問花旗銀行這樣的大客戶能否不流失？

　　IBM不是不懂得其中的奧妙，聯想也不可能不知道這一行里的規則。所以，IBM在3年前就主動找上門來想把虧損的PC業務賣給聯想(所謂美國政府的審查能通不過嗎？)但奇怪的是聯想3年前沒有答應的事為何會在2004年年底作出回應，而雙方的合同條款至今也沒有正式公布。

　　也就在幾個月前，國內另一旗幟型企業——家電巨頭長虹爆出在海外被拖欠巨額貨款一事，教父級企業家倪潤峰下臺。已有美國人在接受記者采訪時對此深表不解，長虹為什么會與一個信用上有如此多污點的企業進行合作？而國內的許多聲音認同這樣一種觀點：國有企業畸形的內部約束激勵機制迫使倪潤峰為追求業績才“鋌而走險”，但也不能排除是內外勾結的合同詐騙。

　　那這一次的柳傳志呢？

　　聯想大事記之TOP10

　　1、1984年11月1日，20萬元，11人創立聯想，柳傳志時為副總經理，公司當時名稱為中國科學院計算技術研究所新技術發展公司。

　　2、1985年推出由倪光南發明的第一款具有聯想功能的漢卡產品聯想式漢卡，“聯想”這一品牌名稱由此而來。

　　3、1988年6月23日香港聯想開業，新技術發展公司與導遠公司和中國技術轉讓公司共同創辦香港聯想，采用英文名稱：Legend。第一次使用了聯想作為公司名稱。

　　4、1989年11月聯想集團公司成立，第一次在國內把“聯想”作為企業及集團名稱。

　　5、1990年推出有自主知識產權的聯想電腦，聯想開始生產及供應聯想品牌個人電腦。

　　6、1993年底，聯想亮出了“扛起民族計算機工業大旗”的口號，讓聯想品牌在成長的中國IT行業中格外受到關注。

　　7、1994年2月14日聯想股票在香港上市，聯想品牌首次在海外財經市場亮相。

　　8、1996年，聯想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內市場第一，并持續6年穩居榜首，聯想品牌開始根植在中國用戶的心中。更于1999年聯想電腦以8.5%的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。

　　9、2001年4月1日，聯想集團實行資產重組，分拆上市，聯想自身專著于聯想品牌業務。聯想大軍踏上新的征程，提出高科技的聯想，服務的聯想，國際化聯想的戰略。

　　10、2002年8月，聯想成功推出萬億次計算機，成為國內首臺實測速度超過萬億次的高性能計算機。2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技術創新大會圓滿舉行，展現了聯想的關聯應用技術戰略，標志著聯想在產品技術上已經取得了實質性的進展。

　　大事記外傳：

　　 倪光南上告案，已經從聯想的大事記中清理出去了。清理工作深到透底的程度。按最新的版本，倪先生似乎沒在聯想上過班，冷板凳始終在計算所的一間小房子。

　　“柳倪之爭”只能算是聯想外史，寫這部外史的主要作者是當時幾位IT界知名記者。最受聯想信賴的是劉韌先生，最權威的訪談錄有《柳傳志心中永遠的痛》、專著《知識英雄2.0》。有心人按劉韌提供的線索和蛛絲馬跡，順藤摸瓜居然找到了不少歷史文獻。

　　于是，出現了Why博客刊登的敦科平文章。敦科平，顧名思義，敦促有關部門盡快擺平。反讀為平克頓，就是美國第一個大偵探的中文譯名。敦科平的文章，以柳說、曾說、呂說為據。被采訪者未必認帳，一推六二五就是記者和媒體出版商的麻煩。采訪者就算拿出錄音、錄像帶，人家還有托辭：你不會用高科技加工嗎？你不會，從聯想除名的高科技人才能不會嗎？
路線之爭是與非

　　關于聯想之路——應該是“技工貿”還是“貿工技”，一直到今天，依然是人們爭論不休的話題。

　　堅持應該這樣走的人認為，聯想當初從中科院那樣的一個小公司發展到今天，沒有以貿打頭的原始積累，就沒有在市場存活的前提，也就沒有今天聯想的成就，所以聯想別無選擇，聯想的路走對了。

　　而堅持聯想的路走錯了的人認為，聯想之所以走到今天如此被動的局面，是因為沒有技術作為支撐的強大的“芯”，忽略了技術的推動力，所以造成后進乏力，給中國的民族企業樹立了一個不好的發展模式。

　　似乎都有道理，下面編者作了一個對立雙方觀點和中立者觀點的集納。

　　反方觀點：聯想的路走錯了

　　代表人物：左大培

　　“柳傳志1998年正式提出“貿工技”發展路線之后，聯想集團在從1998年到2003年的5年中年銷售額只增加了1倍多一點，而在這之前從1993年到1998年的5年間，聯想集團的年銷售額卻增加了將近5倍。這兩個5年聯想集團的年銷售額增加的數值相差不大，但是1998-2003年那5年的基數值卻幾乎是1993-1998年那5年的基數值的6倍。

　　“聯想局限于十幾年前就開始的微機生產和銷售，競爭慘烈，失去了發展的后勁，現在已落到靠政府采購支撐業績的地步。恰恰是聯想集團自己的實踐經驗證明，‘貿工技’路線是使高科技企業衰落之路?！?/P>

　　正方觀點：不這樣走，聯想走不到今天

　　代表人物：凌志軍(撰寫《聯想風云》)

　　在互連網上一個叫周曉明的人撰文《是誰冒用“左大培”老師的名義攻擊聯想》中認為：

　　“一個企業是以技術優先還是以貿易優先，完全要看這個企業自身的情況，而不存在什么“應該”或“必須”?？纯磭獾腄ELL電腦，它沒有INTEL的芯片技術，也沒有微軟的操作系統核心技術，但它還是做的不錯。它做啥呢？也不過就是電腦組裝而已，但它成本控制的好、物流又比較有效率，所以還挺賺錢。你說DELL是技術優先還是貿易優先？其實技術和貿易是不應該這么比的，這是與企業的發展戰略密切相關的。

　　“說白了也就是在資金不多的時候，先做點技術簡單的積累資金，資金積累到一定程度了就產業升級唄。

　　“聯想應該一直走技術的道路，是因為“漢卡作為拳頭產品，所以帶動了整個營銷”。這句話又讓人無話可說。首先，進入某個領域到底因為什么與進入這個領域后是否取得成功沒有邏輯上的聯系；其次，即使IBM、NOKIA，業務轉型也是很正常的，為什么聯想就要一直搞技術；第三，漢卡其實就是特定歷史時期的特定產品，在那之后還有什么樣的板卡級產品是給過中國很大機會的，這么嚴格地要求聯想一直能有技術上的所謂拳頭產品是不合理的，況且，漢卡真的能算個高技術產品嗎？第四，如果當時計算所真的有很適合進行商業轉化的技術成果，為什么沒轉化呢？這恐怕真正要事實說話了吧，到底有還是沒有，為什么沒轉化？這不是簡單的抱怨兩句然后扣個帽子就能解決的。別說聯想了，即使是IBM，也有很多專利和科研成果沒有轉化成商業應用。

　　中立者觀點：對錯都是行為藝術

　　代表人物：人造天堂(網名)

　　“王小波評價中西文化之爭時，打過一個比方，說蘿卜是蔬菜沒錯，但不能說蔬菜就是蘿卜，到最后大家只能吃蘿卜纓子。先驗真理只能正推，沒法反推。其次，求極大值。比如“技”“貿”之爭，假設把一家公司的全部預算投入研發，或者投入銷售，結果一目了然。大家不妨試試，肯定準。

　　“如果當年倪不鬧不上告，就不會被“戰略裁員”嗎？如果僥幸斗倒了柳，就不會像王選一樣也從技術領袖變成精神領袖，最后淡出嗎？即使今天能證明“貿工技”完全正確，那么倪就是“自負、偏執、兇狠和不顧一切”嗎？即使能證明“技工貿”完全正確，難道就能將時光倒回1994年嗎？

　　“但聯想未來應該怎么辦？就聽不到高見了。高見也有，“我們現在吃點苦做好技術，將來就能做大”……反過來想，如果當年聯想的路“走對了”，去做芯片或電信，就會有方正或其他公司項上現在的位置和類似的困境，是不是也會有人挺身而出：“xx的路”走錯了！”某某人n年前已經“找到了未來之路”？

　　“原來只要做到第一就是錯，就“應該”“技”，這是另一種成王敗寇；但怎么“技”，能不能“技”就沒人關心了，最重要是“吃苦”、表演“振興民族科技事業”的行為藝術。原來“技工貿”不是企業戰略，也是一種偉大的道德。

　　新聞回放

　　2005年3月底，全球三大私人股權投資公司——德克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團及美國新橋投資集團與聯想達成協議，三公司向聯想集團提供3.5億美元戰略投資。有媒體認為，三大公司入股，表明投行界看好聯想與IBM的個人電腦交易行為。業內人士認為，這三家都是美國有名的財務投資公司，他們的入股將很好地提高聯想在資本市場的形象，將為聯想未來在美國上市助力，從而把聯想的國際化引向深入。

　　外資入股：誰在給誰輸血

　　就三家美國投資公司對聯想入股貸款來說，中國媒體忽略了一個重要方面：該“注血”投資使IBM公司能夠得到更多現金，卻大幅度減少了對聯想(美國)公司的持股。

　　聯想獲得三家美國投資公司貸款，中國媒體幾乎是一片叫好聲，說：聯想公司不但在全球個人電腦制造商的排名從第8位升至第3位，而且，還獲得美資公司大量“注血”。根據筆者在美國長期經驗和觀察看，真正獲得“注血”效益的是美國IBM公司和西方市場；而中國方面，除了獲得公司排名靠前之外，其它所獲可以說是意義不大。

　　2004年底和2005年年初，IBM公司公布銷售PC業務的時候，發布了“問與答”(Q&A)，其中說到PC技術設計研究部分是否也銷售給聯想公司。從文字看，銷售給聯想的PC技術研究部分僅僅是組裝設計部分，而核心技術部分則沒有文字說明。照美國技術市場的一般情況看，那意味著核心技術部分沒有銷售給聯想公司。就實際情況看，IBM公司個人計算機的CPU(中央處理器)等部分，并非由IBM公司掌握、而是由英特爾等公司掌握。因此，即便IBM公司把PC技術研究部分全都銷售給聯想公司，也沒有多少技術內容。

　　就三家美國投資公司對聯想公司入股貸款來說，中國媒體報道忽略了一個重要方面：該“注血”投資使IBM公司能夠得到更多現金，大幅度減少了對聯想(美國)公司的持股，即從交易開始的18.9%降到了13.4%的持股比例。

　　也就是說，通過入股方式，IBM把本公司正被淘汰的PC業務以相當好的價錢賣給了聯想公司；通過它的伙伴公司給聯想貸款、將相當一部分的聯想股份換為現金；這樣，IBM就更容易從PC業務脫手，同時，在全部脫手前，又拿到了一筆數額可觀的現金。那些似乎是給聯想公司“注血”的資金中相當一部分，不過是經過聯想公司的手、又回到了美國并轉到了IBM公司手里。

　　聯想公司經過貸款獲得了本來就是自己公司的股份，貸款現金只拿到一半左右，卻要承擔全部債務責任。以后，若是兩家聯姻的PC業務出了什么差錯、聯想(美國)股份大幅度貶值，IBM公司也不會蒙受什么損失，反而因為已經拿夠了現金而可以隨時擺脫跟聯想合營的PC業務。

　　就經營說，按照美國慣例，三家公司給聯想公司的入股貸款反映了美國市場對聯想公司信心不足，說明聯想公司需要通過美國幾家公司分散風險的方式來進入美國市場經營，或者說，聯想公司僅僅依靠IBM公司的名氣來分享美國PC市場是遠遠不夠的；貸款并非總意味著“看好”，在不少情況下，它是一種“扶持”。這種市場信心不足和需要扶持是有根據的，比如，即便是最好的情況，聯想公司的PC聯姻業務也不會多么動人：

　　全球PC市場分享比例(by　‘04-III)

　　Dell。。。。。。16.4%　　|　HP。。。。。。。。13.9%

　　IBM-PC。。。。。5.2%　　 |　Fujitsu。。。。3.8%

　　Acer。。。。。。。3.2%　 |　Toshiba。。。。3.2%

　　NEC。。。。。。。。2.6%　|　Gateway。。。。2.2%

　　Lenovo。。。。。2.0%　　 |　Apple。。。。。。1.9%

　　資料來源：Gartner。

　　可以看到，聯想和IBM公司的PC聯姻業務合起來是7.2%的分享比例，少于德爾和惠普，比單個日本公司多、卻比日本公司合起來少。從技術方面看，日本擁有IBM公司的PC組裝設計的主力部分，在技術內容方面超過聯想公司。在這種市場布局下，就是最理想的情況，聯想的PC聯姻業務也沒有什么特別動人的地方。

　　IBM是個管理經驗非常豐富的老牌跨國公司，經過許多市場風波的磨練和多次自我轉型，它完全知道跟聯想公司所做的PC聯姻業務前景如何。不久以后，IBM公司將陸續把手頭的部分聯想股份換為現金，或者，持股期限后就拋掉聯想股份，都是在情理之中。換句話說，IBM公司沒花一分錢，不但從容脫手了本公司正被淘汰的PC業務，而且為新一輪的自我轉型而增添了上億美元的現金。

　　不少媒體曾發過評論，說是IBM公司將把這次兼并獲得的資金返用于中國市場。那是一廂情愿。5月初，就在聯想公司在美國開張新PC業務的時候，IBM公司宣布解雇上萬名歐洲分支機構的職工。這將給歐洲經濟帶來不小的消極影響。為了安撫歐洲市場對IBM的信心，該公司再次聲明說，從銷售PC業務給中國聯想公司的交易中，IBM公司確實獲得17.5億美元左右的現金，公司將把這筆資金用在公司轉型和全球業務改組。這說明，所謂IBM公司把銷售PC業務獲得的資金返用于中國市場的說法，僅僅是個期望而已。

　　通過這次兼并，聯想公司的世界企業排行能大大靠前。對那些熱衷于排行的人來說，這或許是個大好消息。不久將來，這樣的大好消息會越來越多。例如，在美國政府核準了聯想公司兼并IBM公司PC業務的時候，《紐約時報》等報刊披露說，步IBM公司的后塵，美國有更多的大型企業在考慮把技術過時而仍有市場需求的產品業務出售給中國。如此一來，將有更多的中國公司跟聯想公司一樣登上世界排行榜。

　　這種情景，跟30年前發達國家的紡織、汽車和家用電器等技術過時而仍有市場需求的制造業業務向發展中國家轉移一樣，許多發展中國家的企業登上了世界企業排行榜，與此同時，南北兩方的科技實力差距也加大了。

　　從整體看，聯想兼并交易可能獲得在美國市場的貿易機會，卻沒有給中國的信息技術及市場發展帶來“注血”效益，而是給美國企業轉型和歐美市場發展做出了“注血”貢獻。這個局面，是聯想公司以“貿工技”為發展戰略的必然結果。它所兼并的PC業務在美國市場是否能打開局面，對中國的信息科技實力發展都沒有多大實質意義。從科技戰略和產業安全角度看，中國的信息技術、特別中文信息技術的發展要獲得主動權，現實道路只有一條，那就是：立足國內，自主創新，發展核心技術，實行“技工貿”的發展戰略。

　 來自美國的收購解讀

　　有關聯想收購IBM PC是利還是弊，業界各種聲音都有，但爭論多停留于此，而對于隨后三公司的“注血”，多有溢美之辭，然而對于注資的合同條款是什么？注資后公司產權結構將發生怎樣的變化？這些關乎聯想前途命運的言論卻鮮有耳聞，難道中外媒體都如此默契地失去了思考的能力？這其中隱藏著怎樣的秘密？以下是對美國方面的爆料人士的訪談。

　　問：您是如何看待此次收購到目前為止，合同的詳細條款依然沒有公開的？

　　答：在目前所有與此次收購相關的公開資料中，還沒有發現聯想收購IBM-PC的合同詳細條款。估計，該合同的具體條款，到目前仍然是保密的，甚至連IBM公司的普通股股東都不知道具體內容。要知道的是，美國是開放社會，若有保密，那一般情況說明有合法但妨礙情理的內容。譬如，實現合同后，聯想(美國)公司可能失去許多美國政府客戶，一旦被市場知道了，那么，不但IBM公司的股值可能大幅度下跌，而且，還可能造成該合并失敗。因此，在完全實現合同之前，對IBM公司來說，最好的選擇是具體條款保密。

　　問：此次并購聯想能得到多少與PC相關的核心技術？

　　答：IBM公司公布銷售PC業務的時候，發布了“問與答”(Q&A)，其中說到PC技術設計研究部分是否也銷售給聯想公司。從文字看，銷售給聯想的PC技術研究部分，僅僅是組裝設計部分，而核心部分(比如CPU要求、IO-BIOS和相關軟件要求)則沒有文字說明。

　　照美國一般情況看，那意味著核心技術部分沒有銷售給聯想公司。當然，這僅僅是按照通常做法而做的推斷，需要證據才能做出確切結論。

　　問：一則4月4日財經報道說，三個美國公司對聯想(美國)公司投資貸款，IBM公司得到更多現金，大幅度減少對聯想(美國)公司的持股。國內報道說，這說明外國企業對聯想(美國)公司看好，所以“搶著”投資貸款。您是如何理解這一事件的？

　　答：根據我在華爾街工作過的經驗看，應該說是IBM公司真“狡猾”到家了：

　　首先，它通過入股方式、把本公司正被淘汰的PC業務以相當好的價錢賣給了聯想公司；然后，通過它的伙伴公司給聯想貸款，迫使聯想公司允許它將相當一部分的聯想股份換為現金；-這一來，IBM公司就更容易從PC業務脫手，而且，在脫手前，又從聯想公司那里拿到了一筆數額可觀的資金。

　　所以，表面上看，那三家公司給聯想公司貸款是“看好”聯想公司，實際上，那些美國資金的相當一部分不過是經過聯想公司的手、又回到了美國和到了IBM公司手里。聯想公司呢，經過貸款獲得的是本來就是自己公司的股份，貸款現金只拿到一半左右，卻要支付全部利息。以后，若是兩家聯姻的PC業務出了什么差錯、聯想(美國)股份變得一分不值，那IBM也不會蒙受什么損失，反而因為已經拿夠了現金而可以隨時擺脫IBM-聯想的PC聯姻業務。

　　問：您如何看待此次并購的未來遠景？

　　答：即便是最好的情況，聯想公司的PC聯姻業務也不會多么動人。聯想和IBM公司的PC聯姻業務合起來是7.2%的分享比例，少于德爾和惠普，比單個日本公司多、卻比日本公司合起來少。從技術方面看，日本擁有IBM公司的PC組裝設計，在技術內容方面超過聯想公司。所以，就是最好情況，聯想的PC聯姻業務也沒有什么特別動人的地方。

　　IBM是“老油條”了，它完全知道前景如何。這就不奇怪了：在合同獲得美國政府批準后，IBM公司就將手頭的部分聯想股份換為現金?？梢灶A見，兩家公司的PC聯姻業務開始后，IBM公司即開始拋售轉讓聯想(美國)股票，把它從聯想公司賺得的錢用在中國市場主機業務，也是情理之中的。

　　IBM公司沒花一分錢，不但從容脫手了本公司正被淘汰的PC業務，而且還增添了上億美元的現金。你說IBM公司是不是“狡猾”到家了？國內報刊媒體似乎沒看到這些名堂，把本是IBM公司占了大便宜的事情、說成是聯想公司多么被看好。我看了國內媒體的那些滿擰的報道，真不知說什么好。

　　在編者企圖就聯想的資本運作收集更多的資料時，沒想到竟然這么多人關注聯想“問題”，時間之長，人數之多，均令人驚異，其中，網上有一篇叫做《論“挪用公款”不是聯想的原罪》文章，讀來妙趣橫生，現選摘一段，以饗讀者。

　　論“挪用公款”不是聯想的原罪

　　報界從《痛告的裂變》、書市從《知識英雄》到《聯想風云》，歷年來評說的是技工貿或貿工技之爭。老倪今天才說明白，他是告柳傳志把552.58萬美元借給外商持大股，占大便宜。本來不知道是多大事，先是有人將此事定為挪用公款，老倪當時是人大代表，政協委員，責無旁貸，非出頭不可。結果查無此事，老倪只得閉門思過，另謀生路。

　　誰料賊不打三年自招，偏偏四個港商之一呂譚平先生耐不住寂寞，聲稱還清了貸款，退出香港聯想時持股市值約35億港幣，還套現創辦了自己的投資公司。究竟是占香港股民的便宜，還是占聯想的便宜，人家外商可不管。外商只說是借了柳總的錢，感謝柳總，不欠聯想的公款。

　　話說倪光南告外商的“負債持股”，在上個世紀實在讓國民難以理解。初級階段的股民，炒股炒到1999年，醉心于“5.19”行情。香港股市太遙遠，國際金融手段及其延生工具，太深奧。能分清“干股”、“期權”、“國有股”的有幾人。在香港上市，用港幣給國有或民營企業用，有幾人關心、幾人精通，知道太多難道不怕“誤入白虎堂”嗎。倪光南好在是無黨派人士兼有工程院士頭銜，簡稱“無知”人士，“無知者無畏”情有可原。執政黨有“言者無罪”的政策；聯想當朝高層有孫案不追究舉報人的胸懷；更何況“事出有因、言之有據”，不過是觸犯了個別縣處級以上黨政干部心中的痛或誤踩了人家的痛腳。最后的結果是，懸賞500萬走人，那年頭這是一筆巨款。至今有人還深表關切地問老倪，500萬到手了嗎？沒有！哎呀呀，您老早就不是聯想的董事、總工、人大代表、政協委員了，玩什么“掛印封金”的關公戲呢。

　　閑話少說，負債持股若是北京聯想(當時是全民企業)、香港聯想(當時沒上市、由兩家國企集合控股66.6%)董事會的決議，那是法人行為。法人不構成挪用罪。負債持股若是明文上報中科院、國有資產管理機關，有報文、有批復、有圈閱，那是行政行為，更不可枉加犯罪二字。據說小柳號稱有這兩張王牌，偏偏跟老倪玩貓膩，就是不給黨外人士看。老倪偏偏不懂兄弟之情、集團利害，又認識公司法、招股書之類的香港英文，堅持說董事會沒讓他這個董事參與。曾茂朝、張祖祥也出證明，說沒開過什么董事會。柳總沒把董事當國家干部，成了“和少數人商量，一個人說了算”的總裁。因此反目成仇，兄弟分道揚鑣，又是回馬槍、又有殺手锏，又是請記者錄口供、作專訪。。。。。。何必呢！“企業家”修理“科學家”的文告，不就是換司機嗎，不就是科與貿嗎，不就是誰說了算嗎。終究是請神容易、送神難，掃地出門難兩全，出現了昨天、今天、明天也未“私了”的殘局。

　　話說回來，上窮碧落下黃泉，兩友相爭非等閑。公檢法司無定論，聯想員工別為難。一個曾被稱為聯想漢卡之父，一個曾被頌為聯想集團之母，“虎毒不食子”，大義滅親的能有幾人。尤其是早已被放逐、被忘卻、被抹去的倪光南，一個黨外人士能知道多少真機密。充其量是揭“柳傳志心中永遠的痛”。痛則思變，高升了、移民了、隱退了、變成局外人了，與聯想何干？