渠道促銷緣何“撐死”經銷商？

A品牌西安城市經理最近有點煩，因為A品牌在西安的三大渠道商之一的X老板年初時改弦更張做了競爭對手B品牌。經銷商轉換經銷品牌本屬正常，不外乎兩種，一種是經銷商和廠家合作不愉快，產品利潤低，經銷商主動放棄；二是經銷商經營不力，配合廠家不夠，廠家主動斷絕與經銷商的合作?？墒?，X老板放棄與A品牌的合作卻不是以上的兩種情況，而是X老板認為A品牌頻繁的渠道促銷使其資金鏈緊繃，銷售壓力增加，經營風險加大。雖然A品牌城市經理很快找到了另一位經銷商合作，但對品牌，客戶，銷售等方面的影響短時間還不可能消除。A品牌出現經銷商因渠道促銷放棄合作的情況已不是首次，剛開始城市經理認為是經銷商經營水平低、銷售不得力的原因，可是一而再，再而三的出現類似問題，顯然不全是經銷商的原因，到底是什么原因了？A品牌西安城市經理百思不得其解。
　　我們幫A品牌西安城市經理分析原因：
　　行業背景交待
　　A品牌屬于建筑裝飾類材料，所處的裝修行業隨著近幾年全國房地產市場的火熱而迅速發展，由于A品牌進入行業的時機上選擇恰當，加上前期廣告投放辦度大，產品線豐富，營銷技術成熟等原因迅速成為所處行業的強勢品牌，連續8年銷量同行業第一，搶占10%的市場份額。由于此行業進入門檻低，前期利潤豐厚等原因導致現在全國有8000家企業和超過一萬個品牌競爭，但A品牌真正意義上的競爭對手只有少數幾個品牌。其中以B品牌威脅最大。原因是：一是同屬于外資品牌，同位列全球同行業前十，實力不相上下；二是產品技術和營銷水平不分伯仲；三是銷售渠道和經銷方法類似：以經銷商為主的通路模式，以經銷不同產品系列來區隔同城經銷商；四是對經銷商都要求品牌經銷唯一性，即經銷A品牌就不能經銷B品牌，經銷B品牌就不能經銷A品牌，但兩品牌都沒有要求經銷商不可以做兩品牌以外的同類品牌，也就是A品牌經銷商可以經銷C品牌、D品牌等。

　　來看看A品牌渠道促銷是什么情況？
　　在行業銷售旺季3-7月和9-12月里，A品牌會對渠道經銷商采取產品讓利的方式進行強力促銷，促銷的產品生命一般處于市場衰退周期，促銷對象為全體經銷商，包括大型經銷商，二、三級市場中小型經銷商。促銷產品在價格上讓利折扣達20-25%，在銷售旺季的兩段時間內基本上一個月一次。
　　A品牌頻繁渠道促銷的目的在于二個方面：一是加大經銷商資金壓力，經銷商只有全力推廣A品牌才能加速產品銷售與資金流轉，減輕經營風險和獲得銷售利潤；二是用資金套牢經銷商。由于資金的壓力使得經銷商全部精力用于A品牌銷售，相應用于其它的經銷品牌精力和資金減少，從而達到控制經銷商和排擠同類競品的目的。
　　對于渠道經銷商來說，大多數都會每月參加A品牌的促銷，主要原因是利益問題，因為A品牌屬于行業知名品牌，產品利潤率較低，平均利潤在5-10%左右，平時只有走量才能賺到微薄利潤。A品牌產品讓利促銷無疑是他們歡迎的。從帳面上計算，不同產品同樣的銷售量可以提升利潤10%以上，如甲產品月銷100萬，利潤率10%，毛利為10萬，而促銷類產品月銷量100萬，利潤率為20%，毛利則為20萬。翻倍的理想利潤讓渠道經銷商趨之若鶩，紛紛參加促銷。

　　再看看渠道促銷后的情況
　　對于A品牌：由于參加促銷的渠道經銷商非常多，總體上回款量相當可觀，這樣可以保證每月銷售任務的順利完成；產品高利潤率和資金壓力使渠道經銷商全身心投入到A品牌的經營和銷售上，一定程度上達到的促銷的目的。
　　對于經銷商：出現積極和消極兩個方面的情況。
　　積極：大型渠道經銷商較好的把促銷產品消化，獲得較高的利潤；
　　消極：二、三級市場中小型經銷商促銷產品沒有及時消化，占用過多資金和庫存，經營壓力劇增。渠道經銷商一般有兩種方法解決：一是關門歇業，找下家轉手；二是低價處理給向下級渠道和A品牌同城經銷商，自己再經銷其它品牌。西安A品牌的經銷商終止合作的原因就是基于頻繁渠道促銷所帶來的壓力使然。

　　什么原因使A品牌促銷出現負面問題？經分析和診斷，主要是公司，市場和經銷商三方因素，具體如下：
　　1、市場因素：A品牌60%的單品都是200元以上的高檔產品，定位高端消費人群，而在二、三級城市的業主高檔產品的消費能力有限。如果經銷商將促銷產品還按之前的市場價格銷售的話，將面臨價格過高，難以快速出貨的問題，如果降價促銷的話，利潤率還是較低，這兩個方面的情況經銷商都不愿意。另外，許多區域性的競品偏安一隅，對單個市場精耕細作，加上廠家全力支持，對A品牌的市場銷售帶來很大阻力。
　　2、品牌因素。A品牌的大部分廣告投放集中在全國性媒體，品牌高知名度體現在北京、上海和廣州等一些一級大城市，這樣廣告可以直接對銷量起到拉升的作有；在二、三級市場如陜西安康、四川南充等投入廣告量較少，廣告傳播效應呈遞減趨勢，A品牌知名度逐漸減弱，遠不如大城市，這給靠品牌知名度來拉動銷量的方法大打折扣，渠道經銷商要想快速把促銷產品銷售出去要比一線城市困難得多；
　　3、產品因素：A品牌促銷的產品一般處于市場衰退期，經過啟動，成長，高潮等市場周期，產品賣點逐漸與市場需求脫節，產品的負面問題日趨明顯，消費者關注度較低，這無疑增大了終端導購和渠道分銷的難度。
　　4、資金因素：經銷商逐利的本性使其忽視了過度的參加讓利促銷所帶來的資金問題，常常對促銷欲罷不能，這樣經銷商的資金壓力大增，正常的資金鏈繃緊，資金周轉期加長，資金風險上升。正如一個人的胃口正常能吃二碗飯，吃三碗稍多，如果要他吃五、六碗飯就會撐壞，更嚴重的是廠家不停的上味道鮮美的菜，使經銷商連思考要不要吃下去的時間都沒有，等到發現消化不良時已經來不及了。
　　5、經營因素：二、三級經銷商由于參加促銷使資金大量向廠家過度回流，本來資金實力有限的經銷商難有資金來加強自身管理和市場推廣，常常對一些必要的人力，物力和銷售工具采取節省的原則，導致嚴重挫傷了銷售人員的積極性和創造性。為消化促銷產品帶來的資金和庫存壓力疲于奔命，打亂了經銷商正常的銷售計劃和步驟，一些急功近利的行為對品牌形象和商業誠信無疑是飲鴆止渴。
　　另外，A品牌對頻繁渠道促銷所帶來的問題估計不足，促銷產品的渠道疏導措施不力等也是出現負面問題不可忽視的原因。 對A品牌渠道促銷的建議
　　頻繁渠道讓利促銷帶給經銷商資金和經營上的問題要先從根本上進行深刻認識，也就是要對促銷的對象：二、三級渠道經銷商在經營能力，管理水平，資金實力，營銷技術等方面的認識。就A品牌促銷的渠道經銷商來說，以上四方面的內容如下：
　　資金實力：A品牌二、三級渠道經銷商與同行相比，資金實力尚可，這也是與A品牌選擇經銷商的標準分不開的。但是，這僅僅只能是一種比較上的優勢，從資金絕對數來說，與大城市的經銷商還有很大的差距，一般在1:5以上。大型經銷商可以吃進大量的讓利促銷產品，而二、三級城市的經銷商實力顯然不夠。再加上在倉庫，配送等硬件設施也不配套。
　　經營能力：首先體現在經商意識上，有一句哲言：小勝靠智，大勝靠德，在中國眾多的商人腦中，小商意識主導經營原則，主要表現就是對短期利益的追逐和投機取巧，而缺少對自己經營上的規劃，商業誠信的塑造。這些體現在A品牌的經銷商身上得到充分體現，就是追求利潤最大化，而不管自己是否具備這種能力。
　　管理水平：大型的經銷商在管理上都實現了科層化，公司化。人，財，物都能較規范的有效管理，分銷渠道，店面分布，終端銷售等形成了一套完整的體系，從高層決策，組織實施，評估監控，反饋體系都是制度化，規范化的流程。反觀二、三級市場的經銷商，或是夫妻+搬運工，或是從財務到倉管全是自家人，在管理水平上與大型經銷商相去甚遠。
　　營銷技術：一方面二、三級市場的經銷商銷售人員素質參差不齊，優秀的人員舍不得花錢留住，大都數業務人員能力平平，再加之銷售的薪酬制度不盡合理，銷售人員的積極性普通不高；另一方面，在銷售管理，能力培訓，銷售工具，銷售方法，終端導購等方面缺乏有效的提高和完善能力，營銷技術只能應付一般銷售。
　　以上主觀和客觀兩個方面的分析能夠幫助A品牌經理如何有效的制定改進措施。最徹底的是做到標本兼治，而扶持二、三級市場的經銷商做強做大，實施公司化管理，提升整體銷售能力方是根本之法。
　　至于治標之策可以從渠道經銷商和A品牌公司兩方面著手。

　　作為A品牌公司來說：
　　一是制定全年渠道促銷的計劃，科學合理的進行渠道促銷。不能為達到單月銷售指標而進行急功近利的回款促銷。從數字上看是對公司有利，可從長遠分析還是弊大于利；
　　二是改變用讓利促銷達到排擠競爭對手的“紅?！睉鹇?，開發市場新的需求的“藍?！?，從根本上拉開與B品牌等眾多品牌的距離，這樣渠道頻繁的讓利促銷就會逐漸退出管理層的議程；
　　三是建立二、三級渠道經銷商的經營檔案，定時更新，及時了解經銷商的庫存、資金等經營情況，從而為進行渠道讓利促銷前的判斷和決策提供依據，避免促銷出現“腸梗塞”；

　　作為渠道經銷商來說：
　　一是樹立正確的商業觀，制定自己的全年銷售計劃和目標。要對自己的經營能力和經營資源有充分了解，建立規范、健全的財務制度，要時刻了解每月的庫存和現金狀況，這樣在接到讓利促銷通知時能理性判斷自己能否參加；
　　二是在決定參加促銷前，對促銷產品的市場銷售和推廣作好認真，充分的準備和規劃。如分銷渠道有無需求或需求量是多少，工程是否要用或用量多少，終端促銷活動是否開展，公司銷售部門和人員的思想統一，銷售推廣工具是否完備或需要更新，能否聯合其它建材商開展終端促銷，是否進行網絡或事件營銷等，這些準備工作如能到位，合理頻次的讓利促銷變得有利于自己的發展；
　　三是爭取廠家的大力支持。參加渠道促銷前要認真向廠家尋問有無終端推廣的政策和措施，最大限度的利用廠家資源為已所用，減輕自己銷售壓力；出現經營困難后及時與廠家區域負責人進行溝通和交流，和廠家一起解決出現的資金和推廣等方面的問題，共度難關方是上上之策。