區域零售企業破局路線圖

    我國零售業按照經營區域范圍來劃分，主要包括以家樂福、沃爾瑪為代表的跨國零售巨頭、以華聯、物美為代表的全國性的本土零售企業,和以新一佳、人人樂為代表的區域性零售企業。無論從資金、人才，還是規模等方面來看，區域性零售企業都處在弱勢地位，競爭力明顯不強；從我國零售企業未來的發展方向來看，跨國性的零售巨頭和全國性的本土零售企業將是我國零售業的主要發展方向。麥肯錫甚至大膽預測：在未來3年至5年內，中國60%的零售市場將由3家至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由全國性的零售巨頭控制，剩下不到10%的市場則掌握在區域性零售企業手中。盡管筆者認為這樣的言論過于危言聳聽，但不得不承認的事實是：未來中國的零售業將會是一個以多個全國性零售企業壟斷競爭的局面，區域性零售企業將會面臨嚴重的生存危機。
    
     難道說區域性零售企業就毫無生存空間？
    
     答案顯然是否定的。生存的關鍵在于區域性零售企業以何種戰略發展的眼光來看待當前我國零售業的現狀以及面臨的困境。
    
     一、我國零售業的發展現狀
    
     一個國家和地區的零售業發展有著三個必經階段：即擴張階段、效益提升階段和差異化階段，總體上看，我國零售業當前正處于第一個發展階段。在這一階段，具體又可以細分為兩個小階段：2004年12月中國零售業全面對外開放之前，出于對本土零售業發展的保護，外資零售巨頭在中國的發展緩慢，除了家樂福等少數外資零售巨頭通過“曲線救國”方式進入中國市場外，大部分外資零售巨頭在中國的發展都處于試探性階段。而這一時期部分本土零售企業充分利用政策優勢，從地方性的區域零售企業逐步發展為全國性的零售巨頭。隨著中國零售業全面對外開放，外資零售巨頭以閃電般的速度在中國市場“跑馬圈地”，除了以“遍地開花”之法在全國各地大開新店外，還利用資本運作手段通過收購本土零售企業迅速布局。以家樂福為例，其在中國的布局可謂是“無所不用其極”，先以曲線方式進入中國市場后，目前在國內的門店數量已經達到72家，預計今年全年在中國新開賣場15-20家，總店數量將接近100家；除了遍及北京、上海、廣州、深圳等一線條城市外，還深入到中西地區以及部分二線城市；同時，家樂福還開始利用資本手段嘗試進行了其在中國的第一筆收購案，成功接手民營企業家劉永好旗下的樂客多上海門店；此外，家樂福集團旗下的冠軍生鮮超市，今年還打算在中國開店10到15家。與此同時。沃爾瑪、易初蓮花、麥德龍也不甘示弱而緊隨其后進行大肆擴張。
    
     在外資零售企業大踏步圈地布局之際，內資零售企業迫于生存壓力也不得不加快了擴張步伐。百聯集團通過收購大商股份基本完成了其在北方市場的完整布局，旗下擁有聯華超市、華聯超市、東方商廈、第一百貨、華聯商廈、好美家建材等一批享譽國內外的知名超市、百貨店和專賣店；物美集團也通過收購新華百貨，加快拓展西部市場。
    
     總體說來，內外資零售巨頭在全國各地的迅速擴張，已經深深地威脅到一些區域性零售企業的生存底線。對此，抱著“與其等死，不如找死，或許尚有一線生機”的思想，以銅鑼灣、蘇果超市等為首的區域零售企業也開始了全國擴張路線。
    
     然而區域零售企業的全國擴張之路畢竟不可能一帆風順，普爾馬斯特最后只落的一個被收購的下場、銅鑼灣也陷入了資金短缺，進退維谷的困境……
    
     二、區域零售企業當前面臨的問題
    
     相對于跨國和全國性零售企業的擴張布局來說，區域零售企業的全國性擴張面臨著幾大發展“瓶頸”，主要體現在以下幾個方面：
    
     1.資本瓶頸
    
     資本是企業實施擴張戰略的第一要素，沒有資本的擴張無疑于竭澤而漁、飲鳩止渴。商業發展史上遠有“安然事件”，近有“格林科爾系崩塌”和“德隆內幕”的前車之鑒。對于家樂福、沃爾瑪等外資零售巨頭，以及華聯、物美等內資零售大鱷來說，其全國擴張之路，要么擁有企業集團的雄厚實力，要么依靠自身多年的資本積累，為其擴張提供源源不斷的資本支撐。而這一切對于區域性零售企業來說都是一件“遙不可及”奢望，沒有雄厚資本支撐的盲目擴張最終只能步向銅鑼灣等零售企業的后塵。
    
     2.人才瓶頸
    
     零售行業人才的匱乏有著時間上和理論上的必然；時間上，我國零售業發展歷史較短，近年來又走了一條超常規的發展道路，這使得零售人才培養脫節在時間上具有必然性；理論上，零售行業需要的是既懂得零售業，又要懂得管理、采購、財務、信息、運輸等多個環節的中高級復合型人才，這種人才在我國不僅在零售行業缺少，其他行業同樣也缺少。對于區域零售企業來說，無論在發展舞臺，還是薪酬方面，相對于零售巨頭來說都缺乏吸引力；同時，區域性零售企業本身在發展過程中也缺乏對人才的培養，大多數區域零售企業都沒有建立起完整的人才培養機制。因此，無論從行業還是具體到企業，區域零售企業的全國擴張都面臨著人才“瓶頸”制約。
    
     3.管理瓶頸
    
     武學中自古以來就有內功和外功熟重熟輕之爭，對于企業來說同樣存在如此的矛盾，究竟是企業發展速度重要還是企業內部管理重要？中國的特殊情況使得企業發展一直都是先講究速度后注重管理。盛大、國美等企業就是其中的典型代表，他們都是先抓住行業的機會迅速發展起來，規模大了之后才意識到內部管理的重要性。但以這樣一種思維來發展零售企業卻面臨考驗，零售企業多以連鎖經營形式迅速擴張，連鎖經營要求保證統一的經營理念、企業識別、商品服務、經營管理和擴張滲透。區域零售企業的全國性擴張如果不具備強大的管理能力，則就不能保證夠通過連鎖經營實現迅速統一擴張滲透。而現實的情況是，盲目追求擴張的區域零售企業多半不具有強大的管理能力，面臨著擴張與管理不匹配的現狀。
    
     三、區域零售企業的出路
    
     區域零售企業要通過全國性擴張實現發展戰略，則必須解決上述三個方面的“瓶頸”問題，否則就只能是自尋死路，為之“找死”。
    
     然而對于沒有能力進行全國性滲透擴張的區域性零售企業來說，是否就只能“等死”呢？答案自然也是否定的。西方諺語和中國古人均給出了答案，“條條道路通羅馬”、“你有過墻梯，我有張良計”。
    
     理論上講，擴張、效益提升和差異化這三個階段是有著嚴格的先后順序和時間界限的，實現規模經營后注重效益提升，最后實施差異化經營。然而打破這一時間順序的定勢，就為區域零售企業找到了另外一條出路：立足區域市場，注重效益提升，實施差異化經營，最后實現規模擴張。
    
     德國阿迪超市正是從這一條路上走出來的佼佼者，而德國流傳的一個笑話更是說明阿迪超市的成功之處——男人都去但從來不說的地方是紅燈區，女人都去但從來不說的地方是阿迪超市。阿迪超市正是一個立足區域市場，精耕細作，然后遍及德國的本土零售企業，它甚至將號稱世界第一、不可一世的零售巨頭沃爾瑪在德國市場上徹底打敗。在中國國內市場上也不乏其人，天津家世界就是其中的立足區域市場的零售企業代表。在家世界總裁杜廈看來，在較短時間內集中某一城市，迅速成為當地最大的零售企業比銷售總額的增加更重要，也比排名先后要重要得多。杜廈堅持認為：“我們從不因為某一個地方有一個開店的機會就跑過去，白給都不要，這需要定力”、 “堅守二線城市”、“以城市為中心向周邊輻射”、“2008年前不過長江！”。正是采取了這種立足區域市場、精耕細作的發展戰略，家世界在天津等北方地區獲得了先發優勢。
    
     然而區域零售企業要實現這樣區域先發優勢，也并非一件“輕而易舉”之事，這需要區域零售企業做好幾個方面的工作。
    
     1.拒絕“跑馬圈地”的誘惑、深度精耕細作區域市場
    
     零售大鱷的迅速擴張形勢是逼人的，而“跑馬圈地”帶來的銷售額增長誘惑是立竿見影的，區域零售企業必須堅守既定戰略，抵御住外界的重重誘惑。必究零售大鱷的處處擴張必然導致其不能對某一區域市場進行深入耕作，區域零售企業就必須抓住零售大鱷們留下的縫隙插針，深入到區域市場。例如可以利用區域市場范圍狹小的特點，就地采購，盡量降低物流成本；又如在選址上，通過科學計算和預測，完成區域市場的嚴密布局，抵御外敵入侵，培養消費者購買習慣。
    
     2.產業關聯適度多元化，降低經營風險
    
     相對于零售大鱷們的“遍地開花、遍地結果”的策略，區域零售企業面臨著“一子落錯、滿盤皆輸”的高度集中風險。為此，區域零售企業可以采取產業關聯的適度多元化，向產業鏈上下游進行擴張。例如在上游可以實施自有品牌策略、或者根據消費者要求設計產品，甚至自己直接進行產品制造；下游可以為消費者進行送貨、安裝、售后服務、維修等深入到消費者日常生活中的多元化策略。
    
     3.建立特色的內部人才培養體系，結合引進外部新鮮血液
    
     零售業效益的提升和差異化競爭最終將會落點到零售人才的競爭上，因此如何培養自身的人才優勢成為區域零售企業對抗零售大鱷的決勝關鍵。區域零售企業在人才職業發展規劃、薪酬競爭方面無法跟零售大鱷相提并論，贏的關鍵在于“特色”二字上下功夫，重點在于形成一個完整的人才培養體系。例如盡管是相似的人才培養體系，但是可以融入區域零售企業獨特的企業文化，具體操作上形成如盡量使用本地零售人才、員工相關家屬或朋友優先獲得在相關企業工作機會等特色的人才體制。但在這一過程中也要注意引進外部新鮮血液，防止由于人才過于本土化造成的小團體主義。
    
     區域零售企業無論是采取全國性擴張還是精耕細作區域市場，并無優劣之分。關鍵在于根據自身的發展水平，制定出自己的發展戰略，避免盲目給風，貪多求快而將自身陷入萬劫不復的境地。