銷售部與企劃部，在具體的工作中，看似對立卻又不可分。銷售部是將貨鋪到消費者面前，而企劃部則是將貨“鋪”進消費者心里。如果銷售是沖鋒的戰士，企劃則是運籌帷幄的軍師。銷售做今天、顧眼前、重回款，企劃為明天、做規劃、重成本……

　　企劃經理人終日圍繞著產品，負責其“生老病死”。與生產、研發、采購、財務、法務、設計、媒介、銷售等部門有著密切的聯系。實際上，如此的“多面手”，該如何在職場的夾縫中求“生”呢？

　　產品開發常犯的六宗罪

　　一、過分相信銷售意見，導致規劃失敗

　　在銷售會議上，一些沒有完成任務的區域經理總把原因歸咎為“沒有適合的產品、產品品質不夠好、促銷方式有問題”等等。接下來，企劃經理與區域經理就不得不開始了拉鋸式的“溝通”，而溝通的結果往往是：現有產品改包裝、調克重、變口味，乃至開發新產品。待到季度庫盤，就會發現倉庫的呆滯包裝材料一大堆——看似產品“變”到位了，企業反而虧了一大堆錢。

　　W企業一位深受老總認可、相當“得勢”的區域經理在銷售會議中提到，他管轄的區域，業績難以上升的原因，主要是缺少適銷的口味，當地人好“酸”口味，為滿足市場需求，應該開發一個酸口味的產品。老總立馬許可，企劃經理和研發部門迅速將新品出爐。產品上市一個月，僅銷售數千件，離當初上市提案中的首批要貨量“100萬元/月”嚴重不符。經過調查才發現，這個產品只在這個區域的單個縣城做到了“旺銷”。

　　實際上，由于銷量有限，產品根本達不到設定的毛利指標。為了開發這個產品，這個企業投入的研發和制作成本，就高達數萬元。所以，過分相信銷售人員的意見，不經過科學的調查，就盲目地“催生”產品，是企劃經理人之大忌，其結果必然是導致企業盈利能力的下降?！　?

　　二、過分注重對手動作，盲從策略處處被動

　　沒有調研就沒有發言權。在這句名言的引導下，企劃經理人往往行事謹慎，一切按市場調研的信息來規劃產品。B企業在一次月度例行調查中發現，某主要競爭對手在某區域大量地上市一項新品，該新品的零售價為0.8元一包。由于有著價廉物美的品質，于是經銷商非常認可。經過分析，認定是對B企業一元產品長期高增長現象的重拳出擊，估計對手在本區域試銷后，將會在全部區域進行推廣。B企業為打擊對手在產品上市中的萌芽狀態（快銷品有個規律，能將對手的新品壓制三個月不暢銷，這個產品基本上就沒戲了），決定對其1元主銷產品增加3個點的經銷商返利。僅兩個月，就把對手打得很慘。但第三個月，企業想將這個主銷產品恢復價盤時，卻發現經銷商因為上兩個月“吃”入太多，消化不良，當月不愿意在少3個點的條件下進貨。之后的兩個月，B企業銷售只達成目標的50%。這個情況的后果是，很多B企業的業務人員獎金無法兌現（任務完成不超過60%，當月無獎金，而業務人員的獎金占比是工資的60%）。不少業務員失望而去，導致了部分市場出現了亂套。最終，費了很大的努力，價盤才恢復了正常。因此，對于對手的變化，重視但不要盲從，要結合自有產品的規劃特性作出判斷或調整，企劃經理的一個小決策，有可能影響企業的很多方面?！　?

　　三、產品品質遠超對手，市場競爭無力應招

　　有點行話叫“沒有賣不出去的產品，只有賣不出去的價格”，的確，只要將好產品不斷地降價，產品自然有機會暢銷。但好像只有傻子才會做這種虧本的生意。企業永遠是需要掙錢的，否則企業該如何存活？

　　企劃經理經常要求研發部門盡量做出最好的產品，殊不知，產品經過測試，品質明顯高于對手，但在上市時卻發現，盈利能力遠不如對手。結果，問題就來了。

　　C企業面對行業低檔產品，鎖定了幾大競爭產品，開發了一款口感相當不錯的產品。雖然毛利只有9%，但一經上市，就非常暢銷。企業剛剛松了一口氣，并暗嘆薄利多銷時，主要競爭對手展開了將其同檔產品一次性增加給經銷商5個點的促銷活動。C企業的新品立即受阻，旺銷不到兩月的產品，就沒有流轉了。C企業硬著頭皮跟進了一段時間的促銷，也不得不停止，因為本身只有9個點的毛利，用掉5個點做SP，就虧本了。最后，企劃經理只好與研發人員溝通，適當降低品質，以迎合產品對毛利的要求。但毛利降下后，消費者明顯發現其產品質量變差了，就不再購買。結果可想而知，一個好產品，在歷經半年之后，“轟轟烈烈”地倒下了?！　?

　　四、口味測試評比第一，市場試銷不見叫好

　　做食品企業的企劃，尤其是小食品，隔三差五的就是和研發同事們一起測試產品、調口味。某企業的企劃人D經理，是新上任的產品負責人，在半年的任職中，D經理頭痛的是，產品調試本來很理想，但在市場中，卻有很多銷區反映口味不好，消費者難以接受。這是為什么呢？

　　實際上，口味測試是一個產品成型的基礎動作。但在這一動作中，企劃經理要慎防三個方面的誤區。一是“實驗室不等于車間”，要分析實驗室里的產品，在車間是否因采購原料不同或者工藝有出入而存在口味上的差異？二是“內品不代表外測”，不要因為著急上市，就忽略了外部消費者測試，僅僅內部品評就了事。尤其是孩童食品，同事品嘗了好未必就是好，還要找小朋友實地做測試。三是“口味不能通打天下”，有的銷區的消費者不喜歡，或許并不是口味的問題。畢竟，在不同的區域，消費者口感有著不同的偏差?！　?

　　五、都知包裝設計重要，實操過程仍然中招

　　包裝對于食品的重要性勿容置疑。尤其是食品中的沖動消費品，如方便面、啤酒等，一款有“賣相”的產品尤為重要。

　　某企業開發一個新品，包裝檔次做得非常好，明顯超過了同檔次產品。結果使得本來是定價2元錢的產品，很多零售商都賣3元錢。表面上看，經銷商獲利更大，積極性也更高了，但產品的最終判官是消費者，消費者購買該產品后，其參考標準當然不可能再是2元錢，而是3元檔次的產品，所以，僅有一款好“外表”的新品，明顯無法達到消費者意想的品質。所以，消費者在初次嘗試以后，再沒了沖動購買它的欲望了。企業只能叫屈，本來就是依2元錢檔次設定的品質，就因為包裝過好，經銷商硬在賣三塊，消費者也不知情的情況下拒絕了，一個新品就這樣倒下了。所以，在包裝運用方面，在正確對待包裝材質的選擇，包裝質感等應該和市場同檔產品的基礎上作出適當的選擇，一味追求了好的材質來做包裝，對產品并不一事實上有好幫助。

　　六、產品開發顧前丟后，上市伊始倉促應戰

　　F企業，經過長時間運作，一款代表企業實力和形象的產品終于成型了?？诟袦y試一流，毛利更達到行業空前的40%，具備了殺入超市和行業一線企業拼殺的要求，包裝形象也非常誘人。但企劃經理忙于產品開發，或者是一葉障目的固化在追求一個好產品的狹隘點上。結果忽略了產品上市的提前準，結果，臨近上市了，上市規劃卻做得亂七八糟：試銷城市定了，但城市經理忙著討價還價；產品在車間成型了，卻發現包裝尺寸過大、包裝松垮、賣相不好；產品量產了，卻發現KA主管的商超進場談判還沒搞定；最終進賣場了，卻發現現場促銷人員來不及培訓；培訓好了，又發現現場試吃效果卻非常差，原因是采購的話筒出了問題，發不出聲音……

　　人們常說，“成功”一次只來一個，但“問題”卻每次都是排著隊來?？梢?，作為企劃經理，須知產品開發并不是單純做好一個產品的口味（那樣豈不是請研發就夠了）。產品開發是一個系統的工程，會涉及到方方面面的環節，這些問題，都需要企劃經理未雨綢繆?！　?/SPAN>