為什么費用包干會損害工作效率？

發布人：admin     日期：2010-03-24

【現象】 關于營銷業務人員的費用報銷方式，Q企業近年來一直十分頭疼。一放就亂，一管就死。 為維護管理全國近300家一級代理商渠道，業務人員一個月的大半時間是在外地度過的。由于過去采用“實報實銷制”，老板既要對費用總量進行管理，還要嚴控不同級別員工的出差標準。其中支出最大的費用有三種： 差旅費：業務人員長途標準為硬臥； 住宿費：業務人員每人每天標準不高于150元； 手機費：無論業務人員出差與否，每人每月額度150元---400元不等。 全年下來，業務人員費用支出近百萬，總費用占年銷售額的0.25%。但以代理制銷售模式而論，這一比例也不算很高。 為了進一步節約費用，在財務人員建議下，Q企業實行費用改革，對經常性出差的業務人員實行“包干制”，其中住宿費用每人每天120元，手機費每人每月200元，節約歸已、超出不補。長途交通費由于節約空間不大，暫時不降。 實行這種新的報銷制度后，表面看單筆費用是減少了，但總體費用卻奇怪地開始攀升。年終總結，營銷管理干部將其原因歸納為，由于工作需要業務人員出差時間有所增加，即由原來的每人每月平均20天，提高到了23天。 但這似乎存在著疑點，因為這一年Q企業業績同比減少了2000多萬，費用沒降，銷售卻降了。老板為此相當郁悶，為什么大家出差多了，工作更努力了，企業卻得到銷售下滑而且費用增長的更壞結果？ 包干制下的業務人員心態---“把費用當成自己收入的一部分” 調查表明，由于企業中技術支持、企劃宣傳等非業務人員的報銷方式未變，Q企業實際上在報銷標準上出現了雙軌制。業務人員報銷標準比其他員工低，一起出差時不敢住同樣的賓館，他們感到了明顯的歧視。 在這種心態下，業務人員將費用都算作自己月收入的一部分，所以暗中盡量節省，盡管這會損害工作效率和銷售業績。 具體表現： 1、 不及時接聽手機。以防出現高額漫游話費，一般會在找到本地坐機電話后讓代理商再次打來。---為省錢不怕誤事。 2、 少去住宿費用較高的大城市。在小城市也通常住在比較偏遠的市郊，有時趕到代理商處就直接吃中午飯了。----未優先考慮工作需要。 3、 盡量兩個人一齊去某地?？梢怨澥∽∷拶M，老業務員出差都愿意帶“徒弟”了。----過去一個人能辦的，現在大家一起辦。 4、 要求代理商提供食宿。每月按20天計算，可增加收入2000多元。----權力尋租，日后以放松管理、額外投入來回報渠道的“款待”。 批量出現的上述行為損害了工作效率，造成渠道滿意度下降，公司銷售出現大幅滑坡也就不足為奇。而營銷管理干部對身處外地的業務人員往往鞭長莫及，業務人員為了多拿補助，借口業務緊急而拖延不歸的事屢有發生，這也直接造成了平均出差時間比上年度明顯增加。 效率優先還是費用優先？---決定報銷方式的兩種原則 通常講，企業費用報銷可分為兩種導向： 1、 效率優先。為了工作業績的大幅增長，容忍費用相對寬松，以向員工提供舒適待遇，樹立企業對外形象為主。一些外資公司是這樣的，出差住宿如低于四星或五星級的賓館甚至都不予報銷。簡單講就是注重開源。 2、 費用優先。只要能保證基本工作條件，就盡量節約費用。一些中小企業是這樣的，提倡艱苦創業。簡單講就是注重節流。 以效率優先的，往往都是“實報實銷制”，只要是為工作發生的，公司都會買單。以費用優先的，大多采用“包干制”，往往適用于對業績影響不大的穩定型工作。 采取何種導向，不僅僅要看內部，看員工崗位的工作性質；還要看外部，看企業所處的市場環境。 Q企業認為，在代理制模式下業務人員以管理和服務為主，不直接參與銷售，不能與直銷業務員相比，所以在費用上可以更“苛刻”一點，但他們卻忽視了此時的企業外部環境。 宏觀背景：Q企業所在的新能源行業近五年來一直處于超高速成長期，平均年增長率高達25%，遠遠高于中國GDP同比增幅。不少企業都多年保持60%---100%的增長率，這是一個機不可失、失不再來的產業黃金時期。 在這一時期，發展比穩定更重要，保守比激進害處更大。 Q企業恰恰在此時，低估了一線業務人員的重要性。在本該以效率為導向的時期錯誤地采取了以費用為導向的策略，只求穩定卻忽視了發展，主次矛盾顛倒了。政策管理導向上出了問題，從而挫傷了員工的積極性，不知不覺中喪失了戰略上進取的良機。 費用報銷與激勵機制是聯動的 把工作效率下降、銷售下滑歸罪于小小的費用包干制，這似乎有些夸大其辭。為什么有的企業就可以做到兩種導向兼顧，既提高了效率又節省了費用？也不乏包干制運作成功的例子呀！深入調查，我們發現Q企業的激勵機制不健全是導致包干制出現問題的潛在原因。 其激勵機制的主要問題為： 1、 業務人員年收入中，與績效掛鉤的獎勵部分比例過低，還不到20%，導致干好干壞區別不大。 2、 同等職位收入上沒有差別，獎金基本平均發放，導致優秀員工受到落后員工的牽累。 3、 廣告費、促銷費等市場投入因素未考慮在內，導致業務人員“起跑線”不公平，業績增長更多依賴于公司支持，個人努力的價值不能很好體現。 在這種情況下，業務人員要獲得高額獎勵是十分困難的，這就堵塞了他們靠工作努力來“開源”的可能性，那么“節流”就成為唯一的增收方式。所以，賺取“包干差額”才會成為業務人員的普遍現象。 如果激勵機制完善了會有什么不同？答案很簡單，激勵提高了，費用也就成了小錢，自己貼補一些也甘心，因為可以獲得更大的收益。 這樣說來，費用報銷制度竟是與激勵制度聯合在一起互動的，這就更證明了企業是一個有機的整體。不體察全局，不統籌解決，局部的所謂改革竟會打破企業原有的“生態平衡”，造成與期望相反的種種負面效應。 不要讓費用報銷制度成為“壓垮駱駝的最后一根稻草” 企業付出費用的目的，是為了保證好的業績結果出現，節省的前提必須是保證工作質量不下降。 包干制最大的悖論出在“節約歸己”，這給了員工“無條件節約”的正當理由，一旦激勵機制沒有跟上，中飽私囊就會成為普遍現象。 在以效率為導向的“實報實銷制”下，也會有人鉆公司的空子，但那時候是個別現象，是個別員工素質低的結果，很容易發現和制止，抓一兩個反面典型足以震懾。 但一旦企業為了“超出不補”而退讓到“節約歸己”的地步，費用使用的原則就松動了。這時候多數人都要面臨企業利益和個人利益間的矛盾，把費用用在工作上不如落在自己口袋中更實惠，好員工也有了做壞人的沖動。 當兵打仗，沒有自己帶槍的道理。同樣，企業為了節省費用提出“超出不補”，這種出發點本身就有問題。 總體而言，績效考核不完善的企業有如坐在一個****包上，報銷制度再出現問題，導火索就被點燃了。隱性的問題會公開化，個別的問題會普遍化。對Q企業來講，包干制費用改革無非是“壓垮駱駝的最后一根稻草”，一個小小的改變，引發了一場突出其來的災難。 歸根結底還是要抓住主要矛盾，企業把主要精力投入在增收上，撿西瓜的季節丟幾粒芝麻沒什么了不起。這種時候費用相對寬松一點其實不一定是壞事，可以激發員工的榮譽感、增強其責任心，能夠放開手腳去工作，市場上的回報才更為誘人。 今日切記： 1有了好制度，才會有好員工 曾有中國管理培訓第一人之稱的余世維先生，在其執行力講座中曾提及這樣一個案例。在美國，為了幫助在商場中無意中掉落護照的顧客，一名售貨員打車一直追到了機場把護照送到其手中，為企業長遠爭取到了一個最忠實的客戶。打車的費用是多少呢？余先生沒說，但無意中提及，這種費用公司是一定會買單的?？梢韵胍?，公司應該還會對這名售貨員進行公開表彰或口頭鼓勵。 不要羨慕人家有這樣的員工，無成本又有利的事誰不做呢？那名“模范員工”不過是企業好的費用報銷制度和激勵制度下，一個再正常不過的結果。有了好制度，才會有好員工。 2所謂管理就是算完自己的帳，再算一下被管理者的帳 對費用的支出和控制上，管理者要明白這樣一個道理，就是希望員工做出有利于企業的事，就一定要讓他們有利可圖或至少不會虧本，所謂管理就是算完自己的帳，再算一下被管理者的帳。利益導向決定員工的所有行為，既然是交換關系，總出現一方吃虧就不會長久。否則，員工會利用各種機會找回來，企業是左兜省了，右兜漏了，其實失去的更多。管理的目的真正做到節約與提高效率，而不是掩耳盜鈴式地“賣了寶劍換把腰刀”。 做一名合格的管理者有時很簡單，站在被管理者的角度想一下就知道了，這種管理方式行不行？所有的管理行為，背后都是利益的客觀規律在起作用。無論哪種管理制度，至少都應保證企業與個人利益方向不矛盾。南轅北轍的事，我們做得太多了。

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