從銷售的地理分布角度劃分，新市場分為三種：

　　第一種是從現有區域市場向新的區域市場的推進，例如，七喜電腦以廣東為基地，向整個華南地區、再向華東、西北等區域市場推進，這些后來的市場就是新的區域市場。

　　第二種是從高級市場向低級市場推進，即從城市市場向農村市場推進，從一二級市場向三四級市場推進；或者從低級市場向高級市場推進，即從農村市場向城市市場推進，從三四級市場向一二級市場推進。后開發的市場就是“新市場”，不斷增加的新市場推動著企業從區域性企業成長為全國性企業，聯想、華為、長虹、海爾都是如此。

　　第三種就是從中國國內市場向國外市場推進，這就是國際化戰略。很多企業開發國內市場是分步驟的，例如，一直到1988年，長虹公司主要還只是偏居西南市場的一個地域性公司，從90年代開始，逐漸加強對全國各地市場的開發，1996年以后成為全國性的領導公司。長虹通過在區域市場上的逐步擴張來發展企業，越大、越多的區域市場，就意味著越大的銷售和越多的盈利。新的、成規模的區域市場就是這樣成為企業發展的戰略驅動力。

　　國內手機廠商的主要市場一直是二、三級城市市場和鄉鎮市場，隨著國產手機市場占有率超過50%，他們必然會加強對國內一級大城市的市場開發力度，與國外廠商正面交鋒。在新的市場，企業找到了新的戰略驅動力。如果沒有一二級市場的表現，國產手機不可能在2003年占據50%以上的市場份額。

　　絕大多數企業在基本完成國內市場的開發，國內市場的業務趨于穩定后，就會開始加強對國際市場的開發。通過國際市場的開發，釋放自己的產能和延長產品的生命周期。中國企業和外國企業都是如此?！吧Ｋ{”汽車是德國大眾公司70年代推出的一款車，而且是一款不成功的、很快被淘汰的車型，但是在中國找到了大放異彩的機會，一款車型賣了20多年，占據中國中檔轎車市場近50%的份額。中國企業也在通過國際化戰略來發展自己，聯想、華為都提出了國際化的目標，但目前還普遍沒有進入收獲季節。

　　除了銷售這個角度以外，“新市場”還包括采購、制造、研發等方面的含義。

　　在采購方面，以戴爾、惠普、沃爾瑪等跨國公司為代表全球采購，隨時發現全球各地的采購利益，通過在新的低成本采購市場的采購來降低成本，提高供應鏈的管理水平，塑造新的競爭優勢，這是“采購的新市場”。臺灣新竹，彈丸之地，卻是全球PC、筆記本、手機的采購重鎮，中國惠州、東莞、上海－蘇州之間都形成產業鏈生產基地，能夠滿足一個產業鏈內80％以上零配件的采購?！叭虿少?，銷售市場組裝”已經成為很多跨國公司的一種戰略。根據這種戰略，跨國公司在世界各地，按照性價比分別采購不同的零配件，然后運輸到銷售市場所在國家或地區，再組裝成成品。這種戰略可以一舉實現多種目標：第一，采購零配件比采購成品更有彈性，可以實現最低成本采購；第二，零配件比成品更便于運輸，運輸成本也更低；第三，可以實現最低庫存，因為零配件庫存比成品庫存更容易調節和控制；第四，能夠更好地避免貿易壁壘；第五，能夠減少進口關稅，因為零配件關稅總是低于成品關稅；第六，在銷售市場組裝為成品時，可以實現一定程度的本地化、個性化制造。有些企業，例如沃爾瑪，采購成本在全部成本中所占比例很高，采購成本的降低能夠大幅提高企業盈利；有些企業，例如耐克、戴爾，自己不直接生產，主要依靠外包的OEM，因此，采購成本的降低或者轉化為最終利潤，或者獲得低成本優勢。所以，僅僅依靠“采購”這個環節，就可以為企業帶來巨大的戰略驅動力。

　　在制造方面，制造基地的轉移也能為企業提供戰略驅動力。在國內市場，娃哈哈、納愛思都通過在各地建立多個生產基地，就近采購原料，就近供應市場，提高了供應鏈管理的質量和訂單響應速度，如果沒有這些靠近銷售市場的制造基地，這些企業在這些市場的競爭力就會大幅下降，甚至無法開發這些區域性市場。例如啤酒、水泥，這兩種產品由于運輸成本和保存時間的限制，存在一個銷售半徑，企業只能在制造基地為中心、特定銷售半徑內的區域銷售，一旦超出這個區間，就會由于無法運輸或運輸成本過高而喪失競爭力。因此，要開發某個區域市場，必須首先在這個區域市場內建立制造基地，所以，每一個新的制造基地就為這個企業提供了一個新的業務增長點，當這些新的區域市場大到一定程度時，就成為企業戰略驅動力的來源。

　　跨國公司利用中國市場廉價的土地和人力成本，把制造基地轉移到中國來，就大幅降低了成本，提高了競爭力。而那些不這么做的企業的日子就很難過，例如索尼公司通過提高運營效率來降低成本，但是由于效率提高而降低的成本，遠遠少于在中國制造而降低的成本，所以，雖然索尼的生產效率非常高，但是其成本仍然要高于三星等主要競爭對手，這是索尼在最近5年來陷入經驗困境的重要原因之一。

　　上述這種全球化或者全國化的做法，可以有效提高競爭力，通過把企業各種經營活動在更大地理范圍內重新布局，可以使企業更好地、更有銷量地利用大地理范圍內的資源和競爭優勢，從而塑造本企業的競爭優勢。例如，把制造基地選擇在勞動力和土地成本低的地方，可以使企業獲得更多的低成本優勢，全球采購更能降低企業成本，在某些特殊的國家或地區建立研發基地可以提高本企業的研發水平。所有上述的一切活動，都可以為企業提供戰略驅動力，使企業能夠獲得更多的競爭優勢。 　　

　　(3).新能力――企業的第3種戰略驅動力

　　能力是指企業固有的、內在的管理或運營水平，具有什么樣的能力，就會有什么樣的表現，新能力使企業能夠在現有的內外部條件下，有更好的表現，獲得更好的業績，從而推動企業發展，所以新的能力能夠成為企業的戰略驅動力。

　　哪些力量可以稱之為能力呢？哪些力量能夠成為新能力而發揮戰略驅動力的作用呢？

　　技術創新能力、成本控制能力、合理組織和有效執行能力、信息管理能力、精細化管理能力、企業文化的力量、企業家精神、經營理念等這些力量都是企業能力的體現，當企業由于從無到有、從弱到強地而獲得其中某種能力時，這種能力就是新能力，當這種新能力能夠對企業經營產生明顯的促進作用時，就成為企業的戰略驅動力。形成新能力不涉及固定資產的投資，但是卻能對企業的經營管理發揮巨大影響力，也就是在這個意義上，我們說：管理是企業之本。

　　總之，一個企業通過開拓新業務、發展新市場、培育新能力，就可以扭轉企業成長乏力的局面，增強企業成長的驅動力，使企業擺脫停滯、下滑的困境，走上持續發展的道路。這三種力量是構成企業戰略驅動力的完整結構，在一個特定時期，企業要選擇一種特定的戰略驅動力來驅動企業；如果能夠同時形成多種戰略驅動力，那企業的成長瓶頸必將被徹底打破。