集團公司管控現在已經成為集團管理的討論熱點，尤其是國有大型企業的集團公司管控，因為特殊的歷史原因,問題猶多。
下面以華源集團為例，對國有企業集團公司管控的特色問題進行剖析。
華源集團，成立于1992年，是一個不折不扣的市場后來者，憑借著良好的國資背景，發展機遇，更重要的是領導者的雄心、魄力和非凡的開拓精神，不斷通過兼并、收購、實現了超高速發展，不到十年，并購了90余家行業重點企業，創造了中國資本市場的奇跡，成為當之無愧的中國醫藥和紡織行業的巨頭。
    一、危機始末
2005年9月，華源集團由于貸款償還逾期，在短短幾天內遭到了上海銀行、浦發銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過12億元。債權銀行凍結了華源下屬部分公司和上市公司部分股權，債務危機浮出水面。其后，各華源集團重組成為各界關注的焦點。
成立于1992年的華源集團經過大小90多次并購，資產規模從最初5億元擴張到危機前的572億元，成為國內最大的醫藥集團和最大的國有紡織集團。其最初注冊資本金只有1.4億元，此后股東再未進行追加投資，并購所用資金多為銀行貸款。華源的資金鏈具有天生的脆弱性，這種脆弱對于其并購后的推模、管控能力提出了很高挑戰——如果不能從并購企業的管理中實現穩定、充裕的正現金流，華源的發展模式將難以為繼。
然而，大動作的收購和資本市場的得意，卻不能阻止問題的蔓延和危機的爆發。本來就先天不足的資金鏈日趨吃緊，并購企業業績普遍不佳，還在不斷下滑，更為可怕的是這種厄運還蔓延到集團內原有的核心企業。資本市場、銀行、政府渠道的政策性資金，全線緊張。華源集團旗下上市公司“華源制藥“財務造假風波”、銀行貸款不能按期償還、作為股東之一的上海銀行把華源推上法庭都是華源資金鏈緊張，進行調整甚至掙扎的真實寫照。
在國家開始宏觀調控、銀行信貸體制改革加快的情況下，華源實施整合、壓縮銀行負債的速度沒有達到銀行收縮信貸規模的要求。個別企業貸款逾期、年初兩家子公司發生被騙等事件最終導致了銀行集體逼債。
據華源內部分析，引起本次資金危機主要原因有三：原始資本金不足，引起資產負債率長期偏高；短貸長投，導致債務結構不合理，貸款比率過高；公司層層控股，管理鏈條過長，使個別企業的突發事件對整個集團產生不良影響。
2006年4月，喧囂近一年的華源集團重組塵埃落定。華潤集團已獲得華源集團70%的股權——正式入主華源。至此，華源集團重組的連環大戲落下幃幕。華源在原來諸多收購戰中是勝利者，但最后，卻是經常在收購中不敵華源的華潤集團，把所有收購的漏網之魚來了一個一鍋端！
在中國，市場或行業的整合者，特別是整合的冒進者，諸如德隆，格林柯爾似乎都沒有善終；也許是偶然，不少華源人今天都還耿耿于懷——華源危機的導火索本是華源最不可能出問題的地方。然而，危機還是發生了！現實無情地昭示了華源危機的根源：缺乏系統、強大的集團公司管控能力的企業，高速擴張只是風險急劇放大的同義詞，只是危機迅速爆發的導火索。 

     二、原因剖析（擴張與集團管理角度）
華源危機表明出在資金，但根子其實不在資金，而在與華源的發展戰略與其集團公司管控能力——專業化、標準化、整合、推模、復制和控制能力，嚴重不匹配！
華源在高速發展和擴張過程中碰到了與集團公司管控密切相關的三個問題的巨大挑戰。即：如何實現從企業經營到產業經營？如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？如何兼顧發展的速度和效率？
對于華源集團來說，高速成長型的“烙印”與生俱來。國資背景的華源一出生，條件就非常優越，可以以較低的代價，通過一系列的并購、重組，很快成為行業龍頭。
華源也認識到：目前很多大型國有企業都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是規模的擴張，核心業務不突出，導致核心能力難以打造。出路只有一條：聚焦核心業務，打造核心競爭能力。在意識到企業應該“有所為，有所不為”后，華源集團開始了“瘦身”行動。事實上，經過重組，華源旗下的醫藥業務最后取得了凈利潤每年翻一番的成績，快速成長的勢頭得以延續。
但華源集團母公司空心化的傾向正顯露無疑：因為國有企業在上市過程中，一般會分拆子公司進行上市，而上市后的子公司又進行多元化的擴張，從而產生下一層子公司；這樣產生的子公司又再進行上市，如此循環往復，導致了母公司的空心化，股權結構復雜，管理的寬度過大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運營風險越來越大。 

     三、進一步的反思
可以發現，華源大躍進式的發展路線中暗含著周玉成本人濃厚的英雄主義情結?？赡苡腥藭f：通用電氣不也是通過產業整合實現了大發展嗎？沒錯，但區別在于威爾奇更幸運：GE具有相當強大的基礎性的集團公司管理和控制能力，他本人在進一步強化這種優勢上也作出了讓世人贊賞的杰出貢獻。
但在周玉成大開大闔重組并購的背后，華源并未能在短時間內實現盈利能力增長，盡管從2003年年底開始，華源持續的主題是“利潤倍增”，整合上藥也初步顯示了華源的實力，在行業增長明顯放緩情況下，上藥的業績依然處于行業領先地位，周玉成試圖在華源內部推廣上藥的利潤倍增模式，但可惜的是，留給他的時間太有限了。
自2004年，一度被視為中國產業整合者代表的德隆、格林柯爾相繼倒下，整合者前景日益黯淡。
以民企身份發動整合的德隆未能幸免于難，而以央企身份整合的華源，雖然有先天的貸款優勢，亦不免陷入危機。
現在，華潤成為華源重整旗鼓的希望之所在。目前華源集團直屬子公司與控股企業有12家之多，包括10家國內企業集團與2家海外企業，而且還有百多家眾多的二級與三級企業。從產業分類來看，則主要覆蓋紡織與醫藥兩大產業。
面對如此龐大繁雜的集團構成，因循華潤的戰略目標與過去的投資軌跡，華潤主導重組的短期重點將更可能集中于華源集團近年發展更為活躍的醫藥產業上，而暫時保持原有長期保持相對平穩運行發展的紡織產業格局。