怎樣建立企業內訓機制

發布人：admin     日期：2008-11-03

引言 
　　培訓發展到今天，開始逐步受到企業各界人事的關注。很多企業開始真正的引入企業內訓機制，建立培訓工作小組或者企業培訓學校。培訓在企業管理、人員儲備、解決實際
問題上發揮著不可低估的作用。根據與時代公司各級人員以及管理層的溝通中深刻的認識到時代人對培訓的認同和關注，但要將一個陌生的企業內訓機制引入到企業的各個環節，
發揮培訓的作用需要大家的共同努力。以下是我對時代公司即將建立和啟動培訓機制的初步方案。 

培訓小組
　　培訓小組是企業進行內訓的常設機構，是培訓工作的計劃、組織、執行與評估的工作小組。小組包括公司培訓管理員、部門培訓兼職管理員、授權培訓講師、公司領導等。設
置這一機構就是為了很好的開展培訓工作，發揮全體人員的智慧，調動大家的積極性，使培訓深入到每個部門，每個崗位，得到全體人員的重視。培訓絕對不是某一個人的工作，
接受培訓、提供培訓是每個管理人員的工作職責。 
　　公司培訓管理員：依據公司規模確定人數，可以暫定一名。培訓管理員是培訓工作小組唯一的專職常設人員，他有以下工作職責： 
　　1.擬訂公司全年培訓計劃和月度培訓計劃。 
　　2.組織執行各種公司層面的培訓活動。 
　　3.組織并擬訂公司講授講師授權計劃和方案。 
　　4.建立培訓管理制度，制定培訓積分表。 
　　5.收集、開發并建立公司培訓教案庫，定期進行修改和整理。 
　　6.每半年進行一次培訓需求調查和培訓效果評估。 
　　7.召集培訓小組成員進行授課技巧培訓、教案整理工作。 
　　8.幫助并監督部門培訓工作的執行情況，每季度對部門培訓工作進行總結評估。 
　　9.配合公司領導以及實際需求執行其他培訓工作。 
　　10.聯絡外部培訓機構、引入外部培訓講師以及執行外派培訓。 
　　11.其他領導安排的相關工作。 
　　部門培訓兼職管理員：每個部門由部門負責人指定一名員工擔任。具體工作職責如下。 
　　1.擬訂部門月度培訓計劃。 
　　2.組織執行部門培訓工作。 
　　3.收集、開發部門相關培訓教材。 
　　4.每季度進行部門培訓需求調查與培訓效果評估。 
　　5.貫徹執行培訓小組管理員下達的其他工作。 

講師授權
　　講師是公司進行有效培訓的必要條件。外部的講師只能為我們帶來新的思維，但需要我們的融合，必定外部講師不是特別熟悉公司自身的情況。內部講師是最了解公司的情況
的，內部講師可以將自己的工作心得很好的與實際問題結合起來，這也是內部人員總結工作、提升的自己的一次機會。任何一個企業里面都有很多優秀的人員，我們需要把他們開
發出來，發揮他更大的潛能。當然，獲得授權的講師既是一種榮譽也是一種責任。 
　　1.選擇人員。優秀的員工，每個部門經理和主管都是我們培訓小組的選擇對象。因為他們除了有豐富的工作經驗以外，培訓應該是他們展開工作的手段，更是一種必須的工作
職責。 
　　2.分配課題。一個企業有很多的工種，有的相對專業但彼此有是相同的，所以課程除了部門以外完全可以讓全體人員分享。比如市調就可以讓采購或者銷售主管去編寫課程，
而銷售技巧就可以由銷售顧問去完成，有的員工在客戶服務上比較優秀就讓他來給大家分享客戶服務的經驗，而中高層管理人員就可以編寫管理藝術、授權藝術、團隊建設方面的
課程。這樣強行的將課程分配下去，讓即將準備授權的講師準備教材，通過試講即可。 
　　3.授權講師管理。部門負責人以上人員以及專、兼職培訓管理員必須獲得一門課程的授權，課題可以由自己決定也可以由培訓小組指定。所有授權講師全面的授課時間不低于
10小時。當然也包括總經理、副總經理等高層管理人員，他們也必須完成全年10小時的授課時間。 
　　4.課程授權獎勵。授權只是某項課程的授權，通過授權的講師公司應該給予獎勵，而按規定必須獲得授權但沒有得到授權的人員應該給予懲罰。同時鼓勵大家多獲得授權，歡
迎大家隨時準備課程去獲取授權。 
　　5.每位授權講師在獲得授權的第二年必須重新編寫新課題獲得更多的授權。 

培訓積分制
　　培訓積分制度是保障培訓工作能夠順利進行的制度，培訓積分的建立要求全員必須積極參與培訓活動，獲得積分，為自己的成長、提升提供有力的佐證。 
　　1.規定課程的得分系數。將要舉行的課程依據重要程度規定相應的得分系數，每個全過程參加的人員都可以獲得積分。 
　　2.規定得分要求。即正式員工全年必須獲得**的積分，達不到要求的扣除部分年底獎金等。要提升職務，必須在前12個月獲得**的積分，否則不能提升。 
　　3.規定聽課時間。每年每人必須聽**時間的課，否則培訓管理人員工作不合格。 
　　化妝品專業線的許多企業，往往舍得投入大量的資金到招商會議中；相反，在投入相對較小，且能直接有效提升員工的整體素質及工作實戰能力方面的內訓上，不少企業卻往
往有著許多的顧慮和疑惑。筆者把最常見的七個疑惑列示如下： 
　　疑惑一：有不少的企業老總擔心，內訓開多了，會滋生員工自己想當老板的念頭。 
　　事實上，在業內確實存在這種情況，造成這種現象的主要原因是內訓的課程設置不當，比如前兩年成功學課程大量在美容業盛行，成功學對直銷、保險業的培訓是非常有效的
，但對常規行業培訓過多成功學課程，容易造成部分員工的自信心在短時間內過份膨脹，從而過高評估自己的能力。 
　　培訓內容的針對性不強也是造成這種現象的原因之一，有些化妝品企業在內訓時，市場總監、美導、文員甚至內勤人員都在聽同樣的一套課程，成型的大企業通常就不會這樣
做，例如寶潔公司的培訓就具有很強的針對性，做生產的就是參加生產類的培訓課題，做銷售經理就是參加銷售類的培訓課題，所以寶潔培養了許多專業人才，但卻很少出現員工
出來自己當老板。 
　　要有效地避免這種情況的發生，最好的做法就是在內訓中多開設一些與本質工作緊密結合的實戰型課題。例如在美國，麥當勞的管理層員工要先上三年企業的漢堡大學，三年
的培訓并沒有激發太多的員工想去當老板，很多學員畢業時只有一個目標：當一個優秀的麥當勞連鎖店經理。漢堡大學的課程設置更注重實戰性，比如它會教會學員在油溫多少度
的時候放薯條最合適，炸上多少秒鐘撈出來色澤最好看，最可口，幾年下來，幾乎把學員都培養成一個個麥當勞執行標準的專家了。 
　　疑惑二：有企業反應，有些新聘員工只是想通過系統的培訓來提升自己的水平，內訓一開完就想跳槽拿更高的薪水。 
　　首先要看在企業里這是普遍現象還是個別現象。如果是普遍現象，那這就是典型的企業理念不被認同的表現，是企業文化在培訓中宣導不夠或不具有吸引力和說服力的結果；
如果在培訓中，對企業前景規劃和渲染不夠，員工就可能看不到企業的前景，認為在這個企業工作無法實現個人價值，于是選擇離開就成為可能。 
　　如果這只是個別現象,那就無需過多地擔心，因為任何一個優秀企業均無法讓所有的新進員工認同自己的企業文化和經營理念，偶爾有一兩個員工不認同或者由于其它原因而流
失是很正常的。 
　　疑惑三：不知如何判斷一個內訓會是否具有成效，內訓會做得不成功不知問題出在哪，做一個高質量的內訓會不知應如何設置課程。 
　　其實，一個內訓會是否有成效，主要從以下幾個要素來評判：員工的實戰工作技能是否有提高，員工對企業的認同感是否有加深，員工對完成工作任務的信心是否有增加，企
業的團隊凝聚力是否有加強。 
　　一個內訓會之所以會認為不成功，主要是由于以下幾種情況造成：內訓課程未能很好地提升企業的薄弱環節，內訓課程安排得過于急促而使資料準備不足，內訓課程內容與企
業實際工作不掛鉤；主講老師對培訓成效承諾過高，主辦單位或受訓員工對培訓課程期望過高而導致與實際的反差等。 
　　一個高質量的內訓會應設置以下課程內容：企業文化的整合與宣導、實戰型的工作技能提升課程、員工心理建設課程、員工信心激勵課程、情景演練內容，體現團隊凝聚力的
內容等。 
　　疑惑四：不明確內訓對于企業的發展有些什么樣的重要性。 
　　內訓是企業的根基，它對企業的發展有著極強的重要性：有利于樹立團隊精神和增強企業凝聚力；有利于提升員工的整體素質和增強員工的實戰工作技能；有利于加速新老員
工的融合及提升企業向心力；有利于統一員工對外宣傳和交流的口徑。除此之外，系統的內訓還有利于提升員工對企業的認可度，例如:由于安婕妤有著完善的內訓體系，使得它的
員工總是認為自己的公司是行業里最好企業；另外，堅持長期對員工做內訓有利于增強企業的執行力，事實上，很多執行力好的企業它們的內訓都是做得比較好的。 
　　疑惑五：現在的許多企業都有自己內置的講師隊伍，對是否還需聘請外教協助拿捏不定。 
　　無庸置疑，內置老師應在企業的培訓中充當重要角色，但還是應該聘請外教，因為外教有著企業內置講師所無法比擬的諸多優勢：首先，外教的接觸面更廣，所以看問題的角
度不一樣；外教汲取各企業的優勢，將形成新的優勢為企業服務；其次，外教的職業特性，使他能夠掌握到更多更新的行業內外資訊；再次，相對于企業內置講師，外教對企業的
評判更趨客觀。在我一直服務的許多客戶中，如雅蘭，賽萊拉，麗梵希，天驥，西黛等也都內置了許多企業自有講師。 
　　疑惑六：現在業內的企業聘請外教一般都是零散的聘請，只有少數企業固定聘請外教，許多企業不太明白，外教是零散聘請好，還是固定聘請更好。 
　　外教肯定是固定聘請更好。當然，許多企業為穩妥起見，也許剛開始是零散聘請的，但一旦認可即可固定聘請來長期服務企業，因為固定聘請有著以下優點： 
　　1、有利于外聘講師在服務過程中不斷累積對企業的了解； 
　　2、有利于外教不斷調整和完善培訓內容，使培訓內容更趨與企業發展方向　吻合； 
　　3、有利于培訓課程更系統化，漸進化，并能與企業文化有效地銜接與融合。 
　　4、有利于使培訓更具專業性和實用性，更趨解決工作中最直接的障礙； 
　　5、有利于避免因零散聘請外教所帶來的磨合所造成的時間和資源的浪費，以及減少課程內容的重復性，更便于溝通。 
　　疑惑七：不清楚企業年度內訓費用預算應占年度銷售業績額的多少比例最為合理。 
　　據我所知國際上知名企業，常規的比例是6%左右，國內專業線美容化妝品企業，內訓上投入比較大的應該是安婕妤，據了解，其比例占到4%到5%之間，是比較合理的，絕大多數的業內企業預算比例都偏低，一般在2%左右，甚至有些企業不足1%，基于行業的現實狀況，我認為所占比例至少應在3-4%才算合理。 
　　　　作為職業營銷管理課程培訓師，在大量培訓實踐中感悟了很多東西，在此就如何實現培訓目標提供個人想法，供各位經理、同行借鑒、指正。 
　　企業內部培訓通常由HR或培訓經理負責聯絡與協定，正常流程可以概括為需求探訪與匯總階段、培訓計劃制定與報批階段、師資尋找與確定階段、效果追蹤階段；如果一次（
期）培訓沒有達成目標，通常出問題的不是流程，而是每一個環節，下面我們就內訓流程中的各環節進行逐一分析。 
　　一、 需求探訪與匯總階段 
　　相對缺乏經驗或粗心的HR經理在這個階段聽到的結果往往是“需要”，僅此而已；而細心的HR經理在做這一環節工作時會發現，調查需求時其實很自然地會涉及到被調查人對
培訓結果的期望值。因人而異，有人在接受需求調查時會順便說出來或表現出來，而有人會只字不提；其實無論說與不說，每個人內心均有期望，并且每個人對培訓結果的期望差
異很大；通常有兩種：一種是希望具體有效地提升銷量，二是洗洗腦子、增加一些新的理念和啟發即可；如果是第二種期望值，培訓效果的“滿意率”通常會比較高，但如果是前
者，實際進入了一種誤區。培訓不是靈丹妙藥，很難做到藥到病除，客觀來講，做得好的營銷技能類的培訓通?？梢詭礓N量在一段時間內、一定范圍內的提升，否則企業花錢做
培訓真的就“沒有用”了。但嚴格來講，即便是“好”的培訓，也僅僅是能夠讓學員“知道”，而很難達成“做到”，這是因為企業的機制和學員的習慣不是講師所能改變得了的
，至多只是影響，而“做到”和“做好”之間還會有差距，這種差距的造成則由員工的素質等原因造成。 
　　而作為HR經理，在安排培訓前，一定是希望培訓師能夠滿足不同學員的需求，自己的工作成績在其中也能夠得到體現。但很多培訓往往事與愿違，究其原因，除了培訓師能力
“不達標”以外，還有一個很重要的原因就是雙方均忽略了學員的期望值的問題；期望值越高，則滿意率越低，期望值相對低，則滿意率也會高；所以有經驗的培訓師懂得如何在
培訓調查階段及現場降低學員的期望值，以保證自己的滿意率，但缺乏這方面經驗的培訓師做不到位，間接也會造成HR經理的“面子”不好過，而這種結果很大程度上是由學員“
隱性需求”造成的。 
　　所以，建議HR經理在做需求調查時，不妨順便做一下“期望值調查”，并落實到文字，以便講師在后期的工作中能夠予以注意及調整。 
　　二、 培訓計劃制定與報批階段 
　　經過需求調查，而后實施培訓，往往不是簡單的一天培訓，對于大多數公司而言，很可能是系列、系統的培訓體系，因此在做培訓規劃時，肯定不能簡單到只是誰參加、什么
時候做、做幾天、每天題目是什么等等，而是應該把課程體系設計、課程目的與目標、費用預算等重要項目一并做進去。 
　　建議可以找幾家經過篩選的咨詢公司幫忙，方法很簡單：集中在三天內分別約見幾家咨詢公司，把詳細需求介紹給咨詢公司的培訓顧問，請他們代為設計培訓規劃與方案；這
樣做并不意味著HR經理“偷懶”，而是因為這樣可以獲得來自于專業人士的意見與建議，八面來風兼收并序，有助于HR經理快速、正確地做出培訓計劃與方案。 
　　在和咨詢公司接觸過程中，可以借機考察咨詢公司的專業化與效率。 
　　管理培訓的市場中從業公司很多，但目前規模都很小，生存也比較艱難，幾個投資規模大的公司也都沒有進入回報期。營銷網上有很多探討培訓產業化的文章和帖子，我在經
營一個培訓公司，也想與大家進行探討。 
　　所謂產業化，我理解為客戶的需求越來越大并逐漸使產品成為必須品；行業有可標準化批量生產的產品，并有足夠的產品配套能力；有可大規模銷售的渠道；從業的各類人員
量大并比較容易招到。消費品和服務行業的產業化大抵都需要這些要素，服務業的個性化略高一些，但都是建立在標準化上的個性化。 
　　我們來看管理培訓市場： 
　　第一個需要探討的是客戶需求是不是越來越大，培訓會不會成為客戶的必須品?從表面上看這個答案是肯定的，是無庸質疑的，但這種肯定的答案對培訓公司來說是無用的，我
們必須要搞清客戶到底需要什么? 
　　培訓無非是教授知識和教授技能這兩個作用，教授知識這塊，絕對是必需品，但又存在著充足的替代品的，書籍和學位教育滿足了大部分獲得知識的需求，留下的是相對于某
個階段的"新知識"，給市場上的培訓公司一些空間。而教授技能這塊才是培訓公司的生存領域，雖然也有很多書籍，但看書與參加培訓對技能的掌握來說是有天壤之別的。 
　　那么，我們看到市場上的培訓公司也確實是主要集中在這一領域，那么這一領域客戶到底需求什么? 我認為最大的需求是基本技能的培訓，是在學校里無法學到同時又有經驗
因素在內的基本技能。也就是說，在技能方面的培訓支出是必要的。有5大類基本技能是必須要通過培訓來實現的:把產品生產好(質量控制類)，把產品買出去(營銷銷售類)，把服
務作好(客戶服務類)，把成本節約下來(稅務籌劃和采購)，作個合格的企業人(職業人素質團隊建設等)，這5大類是企業需求的必須品，企業必須要讓員工在培訓中獲得別人傳授的
間接經驗，結合員工自己的直接經驗，使員工快速適應工作并產生或提升行動力進而獲得績效。 
　　其次一個較大的需求，是中高層管理人員開闊事業，交流經驗的需求，這部分需求一般用專業論壇或專業研討會的形式來滿足，但已經不是必須品了，消費的偶然性很高。 
　　我們再來看一些所謂高端培訓，如一些國外大師的演講，各種提高領導力的由海外引進的一些高價課程，這些培訓提供的是面向企業少數人的，很難衡量培訓效果的技能，對
于企業來說，只能說是奢侈品。 
　　目前提供奢侈品的公司一般是比較大或比較有實力的公司，而提供必須品的公司反到都比較小。 
　　這就是制約管業理培訓產化的第一個因素，在企業大量需要的培訓必須品領域，缺少規模供應，缺少產業化的投資。 
　 是不是由于投資者沒有意識到呢? 不是，更主要的原因是其它幾個制約因素，使對此領域的投資帶不來規模效益?！?

     論培訓
　　員工培訓是人力資源管理體系中最能為企業創造效益的部分，因為人是事的動力，人的能量是無窮的，是蘊藏于心中的，只要合理開發，人便為企業創造更多的效益。 
　　培訓一般有5種形式： 
　　1、一帶一培訓：老員工帶新員工，手把手傳授經驗，部門經理通過與職員面對面討論，職員的《工作總結》來培養職員。 
　　2、部門培訓：部門經理對部門職員進行集體培訓，提高部門的綜合實力。 
　　3、公司整體培訓：由公司內的優勢員工對全體員工進行個人經驗或專業知識的培訓 
　　4、請人為公司員工培訓：邀請專業專家或專職培訓師或學校老師對員工進行培訓。 
　　5、送員工到公司外參加講座、短訓班、到學校上學等方式對員工進行培訓。 
　　培訓內容一般分為4部分： 
　　1、公司情況（歷史、現狀）、公司理念、公司管理體系等公司為員工提供的平臺的培訓，讓員工更加安心。 
　　2、產品、行業、技術、營銷知識等專業知識的培訓，讓員工更加專業化。 
　　3、成功心態的培訓，讓員工更加職業化。 
　　4、心智（學習方法、思考方法）的培訓，讓員工自身實力得到提高。 
　　員工培訓的終極目標是員工學會自己培訓自己，學會自己去多問多看書多鉆研，學會勤思考勤動口勤動腳，學會自己經營自己，學會讓自己升值。當員工強大時，企業自然也
就更強大。 

論調研
　　如今的企業對市場的調研走向兩個極端，一是不調研，二是花錢請專業公司調研。其實，實用的調研應是這樣： 
　　一、企業的員工就是消費者，首先要不斷對他們進行市場調研。 
　　二、企業的員工就是企業的市場調研員，在他們日常生活中便 可完成企業安排的市場調查工作。 
　　三、企業的業務員也是企業的專職調查員，他們在工作時便可完成企業安排的市場調查工作。 
　　四、企業的產品的經銷商，終端促銷人員也是企業的市場調查員，他們工作中就可完成市場調查工作。 
　　五、對于陌生市場或企業準備開發的基礎上的調研，可以請專業市場調查公司來做，但同時也要讓企業自己的員工去調查。 
　　調研中最關鍵的便是研究分析人員，他們的洞察力是提高工作效率與調查結果有用的保障。這樣的人才企業可以聘請廣告、策劃、調查、咨詢公司的優秀人才為企業顧問，也
可以從員工中培養。 
　　調研是企業省錢與掙錢的第一步，跳過這一步損失的不僅是資金，還有人力、時間以及商機。 
　　企業培訓似乎已經是一個比較古老的話題了,它作為組織和社會的功能的一部分已有上千年的歷史,但認識到培訓并不等同于學習卻是近代的事,期間人們經歷了一個長期的錯誤
認識過程。直到二次世界大戰以后培訓才逐步成為很多企業的一項常規活動,并且隨著企業環境的變遷而逐步得以完善。 
　　就我國而言,由于才剛剛步入現代市場經濟,我國企業的成長歷史還相當短暫,與發達國家相比還有一定的差距,所以在中國,有組織的企業培訓活動開展的還要晚一些.雖然培訓
這一概念我們并不陌生,但我們的企業卻還沒有正視它,對它還缺乏全面的認識,還沒有將它擺放在一個重要的位置.在企業實際中,由于企業領導、培訓活動組織、執行者以及企業員
工等對培訓理解的欠缺，培訓處在一個被遺忘的角落，未能獲得足夠的發揮作用的空間。了解培訓、剖析培訓的實際問題對提高認識、轉變企業培訓的現狀，真正發揮培訓在企業
中的作用具有不可忽視的現實意義。 

我國企業培訓中存在的問題
　　問題一：企業不重視培訓。 
　　表現在： 
　　1、培訓無用論。本人從事培訓工作多年，對很多企業培訓的評價是趕形式、走過場，多是以應付為主，由于缺乏明顯的效果，長期以往培訓就被漸漸視為無用。在培訓中沒有
嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；培訓內容脫離實際、培訓形式的簡單化，導致學員厭惡培訓。再加上培訓部門缺乏控制培訓過程的權力
和對培訓的營銷能力，使培訓在企業和員工心目中處于可有可無的狀態。 
　　2、培訓浪費論。很多企業認為，培訓是一項昂貴且得不償失的活動，尤其是民營企業認為企業的目的就是賺錢，花錢搞培訓完全沒有必要。認為現在高校每年畢業生都很多，
人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資培訓實屬不必要的浪費。即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。 
　　變化，是企業環境的永恒主題。應變， 是企業發展的基本任務之一。培訓，正在成為企業適應不斷變化和日趨復雜環境過程中日益重要的核心職能。培訓工作的質量，越來越
直接地影響到企業的運行品質。這也將是進入二十一世紀的中國企業在競爭中超越對手的指標之一。誰擁有高質量的培訓者，誰就擁有培訓的競爭優勢?？墒?，誰是培訓者呢？ 
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 --摘自《奇正培訓-工作日記》
　　一方面，嘗到了培訓甜頭的企業，早已從“尊重知識”“重用人才”的波瀾壯闊的口號聲中淡出，轉向了企業內部培訓事務的“耕耘”。本以為從此天下太平，卻沒想到，碩
果初現，便禁不住對手企業的招引，躊躇滿志，正欲檢驗一下“運籌帷幄指揮若定”的風光，轉眼之間變成了“人去樓空”的凄涼。直叫人感慨——有點“慘”。 
　　另一方面在“人才饑荒”的“主旋律”中艱難起舞的企業領導人中，有相當一部分人,卻恰恰是“挖角”的“高手”。正因為飽償了缺少人才的痛苫,所以他們在辨別和使用人
才上,更有著一般人難得的經驗和教訓。對于人才尤其是經營管理人才,很多企業更擅長于隨時準備向外界“購買”。這也叫人禁不住感慨——有點“壞”。 
　　問題是,現實的狀況確實讓人難以選擇—— 
　　反正別人會培養,我何必自己培訓?用得著的時候,出得起“挖角”的價錢就是本領。 
　　反正培養了也會被別人挖走,我何必自己培訓?用不著的時候,才知道什么叫做虧本。 
　　表面上看,兩種觀點兩種做法,各有其實用的道理,很難說誰對誰錯、誰行誰不行。 
　　其實,仔細分析一下不難發現、隱含在這兩種做法當中的思路,都有一個共同的假定——那就是,他們使用了共同的“人才標準”。 
　　事實是，企業的產品、服務應該講究“國家標準”甚至“國際標準”,但是,在人才選拔、干部培訓這一類的事務上,卻絕對是以自家的“企業標準”為尺度的。 
　　對許多企業領導人來說,對培訓工作之所以覺得“既重要又茫然”，根本的問題正在于缺乏清晰自覺的“干部標準”。 
　　這種不清晰、不自覺,反映到培訓工作的具體上,就必然會呈現出一種難以避免的紊亂。紊亂的特征就是“只知道要把人員的素質提高,但不知從哪里‘提起’,也不明確要提到
多‘高’;既說不清楚‘高’的具體指標和內容,也不明確什么時候哪個階段該有怎樣的‘高’……” 
　　這種紊亂的原因,正在于企業對自身的培訓需求并不明確。 
　　當人員在知識、技能和態度三方面的狀態低于工作任務所要求的水平時,對企業和個人兩方面來說,培訓的需求就都已經存在了。 
　　具體地分析一下,培訓需求的產生有三個方面的來源:一是工作要求的變化——顧客需求的變化多端,造成了市場競爭形態的多樣化,反映在企業內部的工作任務中,就成了對人員
的挑戰:新設備、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反應,企業的組織和個人就都離不開培訓。 
　　二是企業人員的變化——無論主動還是被動,企業中人員的位置不可能一成不變,上下左右、前進后退、新老交替,都會造成對培訓的需求。因為在工作中,任務和要求都會變化
。 
　　三是績效的變化——對這一點,直接的主管、上司是最敏感的。除了行業和技術管理正常規范之內的績效不足會產生對人員的培訓需求之外,優秀的技術、先進的管理、創造性
的舉措,也會造成績效的相對不足。 
　　顯然分析培訓需求的成因,并不是太難的事情,但是對培訓需求的具體界定,卻并不是那么容易?，F在很多企業當中,對培訓需求的界定,幾乎就憑老總一句話(能夠如此的老總已
經是很不錯的了)。理論上講,企業領導人置身企業組織機構的最高位置,從信息匯集、發號施令、組織協調、評估績效等方面來看,處在一個感知企業運行最迅速最敏感的樞紐地位,
對培訓需求的敏感,應該是與“生”俱來的。但是現在更多的事實是,很有一些老總并不真正處在這樣的位置上,具體感受到培訓需求的,是企業的“中下級軍官”們,但是這些“軍官
”往往并不掌握實施培訓的有關資源和權力,甚至在很多企業里,囿于一些合理不合理的現實的原因,“軍官”對部下培訓需求的判斷和要求,并不能反映到高層。 

　　設想一下,如果你的部下向你提出以下問題,你能夠馬上做出正確的回答嗎? 
　　——我知道我的水平不夠,我到底應該學習一些什么? 
　　——我知道我應該學習一些什么,但是從哪里學呢? 
　　——我知道從哪里學,我們的企業能安排嗎? 
　　——我知道我應該學什么,你知道我的同事和上級應該學什么我才能把我之所學用好嗎? 
　　——我知道我和我的部下通過培訓能夠變成怎樣,但是我也知道,那會給我們自己帶來麻煩,因為我們的內部機制并不鼓勵我們變得那么優秀…… 
　　對這些問題的回答,有的需要你態度端正,有的需要你見識過人,有的需要時間,有的需要資金,有的需要你創造良好的企業文化,有的需要你掌握成熟的培訓管理技術。事實上,要
做出有效的培訓安排,既要考慮受訓人員自身在素質、工作任務、工作環境等方面的實際情況,又要衡量企業自身是否具有與之相匹配的資源。 
　　乍一看,這似乎是一個非常簡單明確的問題。 
　　誰做培訓,誰就是培訓者—— 
　　就這么簡單? 
　　非也。 
　　從企業培訓有效運行的角度來說,作為培訓主體的“培訓者”,必須要能夠承擔這樣一些職能—— 
　　分析、認定企業中個人和群體的培訓需求; 
　　制訂培訓目標; 
　　設計培訓的內容和方法; 
　　制定與培訓相關的管理制度和政策; 
　　研究培訓課程的設置; 
　　產生超越競爭對手的實施培訓的創造性設想; 
　　對培訓的組織和實施進行管理; 
　　評估培訓的質量; 
　　評價培訓的結果; 
　　管理培訓的資源; 
　　就培訓為企業的高層決策者提供顧問…… 
　　現實的情況是,這些職能不要說分工負責落實到人,在相當多的企業中,連要做這些工作的意識都是非常缺乏的。一說起培訓,就幾乎總是找個人來講講課的事情。即便如此,也有
一些問題很不清楚,比如,“按什么標準找”,“誰去找”,“到哪里去找”,“找的過程當中應該向別人提供哪些信息”、“誰對培訓過程當中的哪些事情負怎樣的責任”……諸如此
類問題,幾乎處于失控狀態。 

　　一是培訓的實施者——通過課堂教學、團隊練習、群體工作、個人情況督導等方式,為受訓人員提供其所需要的知識、條件、信息、績效反饋。工作的職能可以說包括了會直接
影響學習過程的所有行為。這等于說,企業需要的培訓實施者,不管來自企業內部還是外面,他得是一位精通學習的專家。 
　　二是培訓的決定者——要能夠就提出怎樣的培訓計劃做出決定。這就要求在培訓需求的分析、目標設定、課程的設計、方法的選擇、培訓課程或活動的效果檢驗等方面都是個
行家里手。 
　　三是決策顧問——要能夠與經理特別是高層決策人員一起,分析企業現狀中的問題;評估解決問題的思路與方案;善于將這些思路和方案演化成對培訓的要求;同時又能夠對以培
訓去解決問題的具體方法提出建議并且設計培訓計劃;在培訓目標和政策方面,也能夠提出建議,顯然,這樣的顧問得是一位咨詢專家。 
　　四是培訓的管理者——要善于審定培訓目標、制定有關政策、安排有關計劃。這意味著不僅要對培訓活動進行計劃、組織、控制并致力于培訓質量的提高,而且要與其他部門建
立廣泛而密切的聯系,保證恰當的培訓工作能夠在設計、實施和評估各個環節得到有效的保障;也要在培訓運作體系中建立和維護有效的指揮。 
　　從目前中國大多數企業的實際來看,能夠在實際運行中體現出“決定”、“實施”、“顧問”、“管理”這四種角色功能的,實在不多。從這個角度說,中國很多企業的培訓歷史
“培訓力”是十分薄弱的。 
　　事實上,尋求能夠一人身兼上述四種角色的培訓者,對中國的許多企業來說,在短時間內是不現實的。于是,很多人很自然地把尋求培訓者的目光投向企業之外。最近一段時期以
來,培訓課程的熱銷和培訓公司的走俏,正是這種“企業培訓力"薄弱而企業領導人培訓意識正在增強的表現。但是,在尋求外力支援的過程中,一些企業領導人的做法很難讓人覺得已
經掌握了要領。有多少人是親自與培訓公司的高級人員聯絡的呢?有多少人是親自表達培訓需求與目的的呢?有多少人是親自審查課程計劃的呢?有多少人是親自檢查實施效果評估的
呢…… 
　　正因為如此,要做好企業的培訓工作,要提升特定企業自身的培訓力,才更需要企業的領導人不僅在思想意識上重視培訓,更要從管理操作中控制培訓工作質量。致力于企業內部
培訓師資隊伍的建設,將是企業領導人面對的又一新課題;而與培訓專業公司的調研評估、課程設計、課堂講授、訓練主持等專業人員的良好溝通,也將成為企業領導人的一項重要工
作。 
光重視不行動，絕對不行
　　張:現在很多企業已經意識到開展企業內部培訓的重要,但在操作上還有很多問題。比如,具體的培訓需求怎樣發現、培訓內容如何確定、培訓方式如何選擇、培訓時間如何安排
、培訓經費怎樣保障等,這些問題,您是怎么看的呢? 
　　郭:關于培訓的重要性,我認為光重視培訓——只有意識沒有行動,是沒有用的。真抓實干,就要把培訓作為一項投資,要把培訓列入“年度經營計劃";你說的這些具體問題,我認
為不能零散碎打地解決,真正有效的辦法，還是要靠建立一套適合自己的培訓管理體系, 企業內部的培訓師,有企業自已的教材,有培訓管理考核的辦法。用這套體系的運作來落實這
些問題,這樣才可能做得比較好,作為企業,應該趕快行動。目標不可能一步到位，要一個一個的小的動作累積起來,才可能完成一個大的動作。培訓問題也是這樣，光重視不行動，
絕對不行。 
　　
企業培訓如同人體進補
　　張:很多企業之所以培訓工作很難開展,與內部人員對培訓期望值的不恰當認識有很大關系。十年樹木,百年樹人,培訓在企業中產生效益,往往需要一個比較長的時間過程,并且
要取得好的效果,除了培訓工作本身的質量之外,整體的企業文化對培訓所傳達給干部員工的內容,是否具有強化支持的作用,也是很關鍵的。 
　　郭:很有同感。我理解所謂培訓是兩方面的:一方面是把企業的理念、文化價值觀以及“游戲規則”介紹給大家,讓大家知道企業支持什么、反對什么。因為如果沒有企業文化來
與培訓相配合的話，再好的培訓要取得好的效果也會沒有基礎，沒有土壤。第二個方面是對企業人員所在的崗位技能知識的培訓。我覺得第二個方面的培訓相對容易解決,第一個方
面的培訓,尤其是企業文化與企業內部培訓的協調配合真是非常非常的重要。一個人員的技能水平再高,如果他不按這個企業所倡導的文化來約束自己,不按企業所要求的規則辦事,
甚至凡事給你倒過來辦,對企業來說副作用是非常大的。當然要做好這個工作我也覺得非常困難。 
　　張:對這個問題我在自己的工作實踐中也有感覺,我很容易把一家一家企業放到眼前來比較,這很像人體進補,雖然培訓的內容本身可能不錯,但結果卻是不盡相同的。有時候企業
的軀體太虛弱,用補藥可能反而補壞了;也有的企業缺乏正常的消化吸收機能,對吃進去的藥和營養,消化不了。這里就有一個問題,企業的文化是否對培訓構成有效的環境支持。在培
訓中也經常發現這樣的情形,派一個干部出去培訓,他回來將是什么情形?很多情況下他是在外面上課的時候“聽著激動”，自己思考設想將培訓所得加以運用的時候“想著感動”，
等回到企業當中,就只能“坐著不動”了。為什么不動?因為沒有辦法動,他把學習的東西拿去與同事溝通非常困難。受訓時認為真的很好的那些經驗和做法,卻不能在回到企業后真
正發揮作用。 
　　郭:這種現象確實非常普遍。 
　　
不光要“說得懂”，更重要的是“行得通”
　　張:你談到了你的企業里也存在著對培訓有一定抵觸的問題,這使我想到一個培訓師們經常要靠愛在課堂上講的那個“空茶杯"的例子,如果他心里的“茶杯”是滿的,根本就不可
能再裝進去“新的茶水”。在您的同樣是老板的朋友中，你們彼此之間是否交流各自企業安排培訓的成敗得失? 
　　郭：這方面的交流不是很深。但有一點可以肯定，那就是大家都感覺培訓很重要。我讀ＭＢＡ的老板同學當中,也有的請了一些高校的教授去自己工廠講課。講一次,就在思想
上對人員有一次觸動,但是觸動之后好像又只能不了了之。實際上，作為受訓的人員，他也有人天生具有的惰性，所以要不斷地持續地系統地進行培訓才能取得效果。培訓完以后應
該有相應的跟進,跟進到不僅接受培訓的知識和要求,而且要將學習的知識付諸實踐,要形成習慣。所以對培訓來說,完整的要求不光要“說得懂",更重要的是要“行得通",效果方會
比較理想。 
　　
企業需要有與培訓配套的管理
　　張:這樣的話,就自然會產生一個問題,一般來說外聘的專業公司,不太可能太過深入地介人到企業的日常運作當中去,每個階段每個主題的培訓完成以后,當然是要撤走的。如果
要使培訓的效果真正通過人員的工作體現出來,這就要求企業必須有一套相應的管理制度和辦法。 
　　郭:不錯,我很認同這一點,從企業的角度來說如果光靠外聘專業公司的培訓,不是不行,但要取得真正的效果,專業公司也需要在企業中扎得深一點,時間長一點,要真的當作一件
事情來干。當然這樣做,企業的花費會非常大,外聘專業公司在時間和人手上也不可能對每一家客戶都這么做。在這樣的前提下,作為一個培訓專業公司,有必要制定相應的跟進計劃,
把需要待以時日才能完成的事情,要求企業去完成,把完成的情況反饋回來。這樣的話,企業才能得到真正的提升。 
　　張:這里可能會遇到一個尖銳的沖突,事實上我們在工作中也經常會碰到。企業干部日常工作是有一個秩序的，外部培訓力量的介入,對企業內已經習慣了的秩序會造成一定的沖
擊,無論“沖好"還是“沖壞”，這種沖擊是客觀存在,無法回避的。這很容易造成天然的群體抵抗,這一來“跟進"、“落實"的很多問題,就只能依靠老板本人去抓。這種現象好像具
有一定的普遍性。 
　　郭:這種現象確實存在。但是話說回來,如果都像這樣,凡事要老板親自督促親自來抓,才能夠跟進落實的話,這個企業也會很麻煩,因為老板根本不可能有這么多的精力。另外,任
何事情,要群體在一起來做,形成共識是非常必要的。所以我認為最好專業公司人員能夠幫助所服務企業的老板一起聯手來做大家的工作，一定要解決大家的思想認識問題，不然的
話，督促了一時卻督促不了長久。 
　　
寧愿培訓的時間長一點，錢花多一點
　　張:據你了解,珠江三角洲的企業能夠做到對員工干部進行充分的崗前培訓再上崗的多嗎？ 
　　郭：沒有。據我了解，沒有。但是我覺得這樣做非常必要。這樣做對企業對員工都有很大的好處。起碼企業不需要員工去經歷一個邊做邊學邊學邊做的摸索過程
這個代價對企業來說是很大的。我認為寧愿他進來的時候培訓的時間長一點,多花一點錢,也不要讓他因為“不知道怎么做”而去浪費時間、浪費機會、浪費金錢。 
　　張:你現在能夠做到在銷售收入當中按一定比例的百分點安排培訓經費嗎? 
郭:目前我還沒有做到,但是我希望以后很快能做到?，F在培訓最大的麻煩,我認為,不是錢,在培訓上投入再多的錢,甚至投入和廣告費一樣的多,我覺得對企業來說也不過分。但是普
遍存在的人員隊伍不穩定,對當老板的打擊很大。有一些人,不搞培訓,他也就這么干,培訓把他的價值一提升,他跳槽就有了更多的資本,從客觀效果上講,這簡直就是為競爭對手培訓
。我認為這確實很難。在培訓方面肯定要投入,但是在人員的挑選上要慎重一點,對品格好、對企業忠誠、穩定一點的員工和干部要多培訓。對品格差一點的就只有減少對他的培訓
。不然,在用人的問題上,只能是拿來主義為主,搞權宜之計。 
　　
為什么傾向于請專業培訓公司來做企業內訓? 
　　張:為什么在干部員工的培訓問題上你會傾向于選擇外來的專業公司來做? 
　　郭:從我們自己的整個經歷來說,我認為外請專業公司介入比自己操作培訓要好得多。這里面最主要的問題在哪里呢?內部人員做培訓，比如說總經理親自做，受訓人員總會覺得
你是站在總經理的角度說話,你是以老板的身份在教訓他,不夠客觀。另外一點，比起非專業人員來,專業公司具有分工比較細致，接觸面比較廣的優勢,而非專業人員見識往往局限
于企業內部.當然操作起來也會各有所長，但是總的來說我還是傾向于請專業公司來做企業的內部培訓,這樣效果會好得多快得多。當然專業公司如果能夠結合企業的具體情況,首先
來了解企業的實際需求,有針對性的設計課程,恰到好處地進行操作,那樣效果就會是比較理想的——既可以避免受訓人員對老板的偏見,又有利于使培訓更具有客觀性、科學性、更
容易被別人接受。 
　　我覺得專業公司專業人士很像一個中間地帶,容易處在一個公正的位置,專業公司往往見多識廣,很容易建立企業與企業之間的橫向比較,更容易在比較當中發現每一家企業特定
的問題,因此更具職業化。 
　 　　IBM公司名言：員工能力與責任的提高，是企業的成功之源。 
　　隨著知識經濟的來臨，智力資本已成為企業最重要的資本。面對形勢的重大轉變，企業必須重新思考經營戰略，再造核心能力，盡快實現由傳統管理方式向現代管理的轉變。 
　　人力資源是企業的第一資源，現代管理必須注意發揮“人”的作用，圍繞“人”來構筑企業的核心能力。培訓作為開發與發展人力的基本手段，已突破其原本的純教育意義，
而成為現代企業管理的重要方式和手段，以及企業競爭力的重要組成部分。對照我國企業的實際，培訓工作開展還相當不夠，企業培訓的作用還遠遠沒有到位。因此，對企業培訓
的性質、作用、意義、方法等，我們必須予以重新的認識。 
 　　一、現代企業培訓的意義 
　　培訓是一種投資 
　　所謂投資，是指投入有產出，能增值。培訓不僅是一種投資，而且是企業最有價值的投資。據美國教育機構統計，企業對培訓投入1美元，產出達3美元。長期來，我國一些企
業視培訓為消耗、負擔，因此只注重對物的投入而忽略對人的投入，這是導致部分企業觀念陳舊、素質下降的主因。培訓還是一種雙贏投資，即培訓不僅通過員工自覺性、積極性
、創造性的提高而增加企業產出的效率和價值使企業受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。故有人說，培訓是企業送給員工的最佳禮物。培訓作為投資，其回報亦
是可以計量的，培訓效果評估將為度量培訓的價值提供依據。 
　　管理即培訓 
　　管理是一種有效配置資源以實現企業目標的活動，但其本質是對人的管理，即首先通過對人的管理來實現對物的管理?；谶@樣一種認識，也就不難理解培訓對管理的意義。 
　　首先，培訓是管理的前提。作為管理主體，管理者首先要通過培訓具備實施管理的素質、知識、技能和信息；作為管理客體，被管理者要通過培訓掌握自身的職能、義務及相
應的專長、技能，以適應管理的要求。更為重要的是，培訓通過喚起員工的主體意識和自主意識，使“要我做”內化為“我要做”，為自主管理這一管理的最高境界提供了堅實的
基礎。 
　　其次，培訓是管理的過程。人們的認識及行為取決于從他人那里接受或憑自己獲得的信息，這種信息決定了人們在工作乃至日常生活中持某種態度及采取行動的參數和準則。
所謂管理的過程，就是幫助員工掌握上述相關信息的過程。培訓通過使員工對指定的、標準的信息的接受和消化，影響其認識和行為，從而達到管理的目的。從這個意義上說，管
理者就是培訓者，每個上司都是教師，要善于把種種命令、指示、要求以培訓的形式下達，寓管理于培訓，使員工由不知到知，由不懂到懂，由不會到會。我們很多管理行為的失
效其根源就在于被管理者所具有的信息不對稱。 
　　再次，培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓通過滿足員工高層次的精神文化需求來激發員工的干勁和熱情。企業同時應把培
訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法和手段，圍繞企業的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷
提高工作績效。 
　　管理即培訓，并非以培訓取代管理，而是現代管理必須通過培訓來實現。其實質是在知識經濟時代人本管理理念的主導下——管理方式的轉變，把過去被動、強制、剛性的機
器管理方式轉化為自覺、能動、柔性的人性管理方式，把“見物不見人”或把人當機器、工具物化的管理，轉向通過培訓發揮人這一主觀能動資源的自覺性、積極性和創造性的管
理。這充分說明了培訓在現代對企業管理的意義。 
　　培訓是組織式學習 
　　1.培訓是一種學習。學習能力已成為現代企業的核心能力之一，學習是現代企業面臨的緊迫任務。培訓是企業學習的基本手段，培訓力就是競爭力。學習不只是被動地接收，
更是主動地吸??；學習不僅在于學什么，關鍵是怎么學及學得快，即學習能力的提升。強調培訓是學習，提示企業培訓不僅在于讓員工學到什么，更重要的是要調動他們學習的熱
情和干勁，培養組織的學習氛圍，推動學習型組織的創建。 
　　2.培訓是一項組織職能。謂之職能，是因為企業培訓必須有目標、有計劃，必須為完成組織任務設定，使培訓成為實現企業目標的基本手段，而不是為培訓而培訓；同時，對
培訓本身也要加強管理。 
　　3.企業培訓不同于學校教育。兩者的差別主要在于：（l）學習的目標不同。企業培訓是一種針對性教育，而學校教育是一種普及性教育。培訓是解決企業問題的方法和手段，
是完成企業任務的措施和途徑。（2）學習的重點不同。學校教育側重于“是什么，為什么”的素質教育，而培訓側重于“怎么做”的技能教育。（3）學習的方法不同。首先教學
以教師為中心，而培訓以學員為中心；其次，教學是示而學，而培訓是干而學；再次，培訓注重學員參與及雙向溝通，除教師講授外，像案例討論、現場學習、模擬練習、心理測
試、角色扮演、游戲競爭、小組活動等亦成為培訓的基本方法。（4）企業培訓具有濃烈的企業文化特點。培訓必須吻合企業的價值觀和行為準則，注重員工思想觀念的調整和工作
態度的改進，通過培訓來建立和宣揚企業文化。 
　　二、企業如何開展有效培訓 
　　首先端正對培訓的認識 
　　企業應把培訓提升到人本管理和資源再造的高度來認識，弄清培訓在現時代對企業經營管理的重大意義。在知識更新越來越快的今天，我們無論怎么強調培訓的作用都不算過
分。企業領導應把培訓作為企業的頭等大事來抓，把它作為企業發展過程的一個基本組成部分，克服培訓可有可無或與己無關的思想。并把培訓列入企業的年度計劃和資金預算，
提高培訓投資在企業預算中的比例，加大培訓的力度、頻度，使培訓工作正?；?、經?；?。 
　　加強對培訓的管理 
企業首先應建立培訓的管理機構，配備相應的管理人員，加強培訓工作的計劃性、針對性和策略性，緊緊圍繞完成企業的任務、實現企業的目標、提高企業的業績來組織和開展培
訓，把培訓當做解決問題的方法和手段。同時，要加強對培訓的領導、激勵和控制，及時反饋培訓信息，評估培訓效果，改進培訓質量，真正實現培訓的作用。 
　 
　　建立科學的培訓系統 
　　l.遵循培訓的程序，如下圖： 
　　2.選擇合適的培訓主體：企業培訓者可分為企業專職培訓師、企業主管人員、專業技術人員及外聘教師。企業內部培訓者是企業培訓主體不可或缺的組成部分，尤其是要發揮
企業管理者的培訓作用。作為培訓主體，培訓者要掌握培訓的方法特點及具備培訓的知識能力，因此培訓者也要接受培訓。在目前企業自身培訓力量比較薄弱的情況下，企業可借
用外部的培訓力量，與各種專業、正規的培訓機構合作。 
　　3.選擇合適的培訓對象：企業培訓的對象是需要培訓的人，沒有需要不必培訓。它包括企業從最高層到最低層的所有員工，而不能僅限于少數主管人員或準備提拔的人，應把
所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍。尤其是企業的高級主管人員首先應接受培訓，一方面為員工培訓樹立榜樣，另一方面高級主管是所有下級的培訓者。 
　　4.設計合適的培訓內容：培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。培訓需求分析包括組織、工作和個人分析。組織分析就是要確定
企業存在的問題和不足，以及企業將來發展所需要的知識和技能。工作分析就是確認某一崗位的工作行為與期望的行為標準的差距。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與
要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補缺口，有的放矢，對癥下藥。培訓的內容體系從總體上來看可分知識、技能和態度培訓，不同的員工、不同的崗位、不同的階段，培訓的
內容是不一樣的，培訓的種類也不盡相同。 
　 5.選擇合適的培訓方法：企業培訓的方法要符合成人學習的特點。成人學習有三個鮮明的特點，一是成人是通過干而學的；二是成人是通過與原有知識的聯系、比較來學習的；
三是成人學習帶有鮮明的實用性。因此培訓的內容應具體、真實，與學員有關，并凸顯學習的目標。在培訓方法上，除講授外，要更多采用結合學員的自身參與、親身體驗、實用
訓練和行動學習等，注重引導、啟發和多樣性，調動學員學習的自主性、積極性。 
　　6.選擇合適的培訓形式。企業培訓的形式多種多樣，在組織上可正式和非正式，在時間安排上可集中和分散，在工作關系上可脫崗和在崗，在培訓地點上可企業內和企業外等
。具體采取什么形式，應根據培訓的任務、內容及企業自身的情況來定。西方學者認為，企業培訓的環境氛圍應以輕松活潑為宜。 
　　7.引入先進的培訓媒介?，F代企業培訓的工具發生了很大的變化，除了傳統的黑板、粉筆外，像錄音錄像、投影片、幻燈片、活動掛圖、電腦系統、培訓軟件等先進技術越來
越被企業在培訓中采用。先進的培訓媒介一方面提高培訓的效率，另一方面增強培訓的效果。 
建立企業文化　強化學習氛圍 
　　首先企業培訓的內容要受到企業的精神文化和制度文化的制約，同時培訓本身也是建立和實現企業文化的過程。培訓要注重對員工的價值觀念和行為傾向的導向，使之切合企
業文化的恃性，并促進員工認同和張揚企業的文化。缺少企業文化支撐的培訓是沒有方向的培訓，違背企業文化規范的培訓是誤入歧途的培訓，有效的培訓必須以建立良好的企業
文化為前提。 
　　如前所述，培訓作為一種學習，不僅在于學習的內容，更重要的是要創造和培育組織的學習氛圍，提高組織的學習取向和學習能力，促進學習型組織的創建，推動員工的繼續
學習至終身學習。此外，在企業文化中，應把學習納入組織的重大任務和基本準則，以不斷追求進步與卓越! 

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