新惠普文化特征和品牌策略

發布人：admin     日期：2009-05-12

合并的關鍵在整合,合并的成效看整合.當我們已經目睹了新惠普創造的杰出業績之后,反過來可以從虛-實兩個維度找到這種杰出的理由.虛者,企業文化;實者,企業架構.文化是凝聚企業的核心價值觀,是在從大到小各種規模的并購中都被屢屢提及的"陷阱",整合得好可以1+1>2,整合得不好就會事倍功半;架構是企業的執行力保證,是企業的實力體現,更是面對用戶的直接門戶,能否在成本、效率和創新方面整合成功,是企業實際運營的關鍵考驗. 文化沖突,是新惠普合并伊始被人廣為質疑的"陷阱"之一.看上去是有不少問題---惠普是一家強調文化的"老"公司,康柏是一家以快速多變應對市場的"新"企業;惠普的產品強調穩重穩定,康柏強調性感設計創新;等等差異不一而足.惠普與康柏在全球總數達十五萬人的員工隊伍,帶著各自的文化特征,能否迅速融合在一起呢?其中不可避免的沖突,是否會帶來掣肘效應呢? "開放是新惠普的最大特色,因為在合并之前,惠普和康柏都是堅持開放系統、開放商業模式的公司.合并后的新公司更加堅持開放,不僅體現在產品本身的開放性,同時也體現在惠普與商業合作伙伴之間密切的合作關系,給客戶提供更多選擇,更多靈活性以及自由度."惠普中國區總裁孫振耀在合并工作正式完成后向傳媒界表示.實際上,孫振耀話的背后還隱藏著一個事實,那就是兩個公司的文化在開放中走向迅速融合. "我們熱忱對待客戶;我們信任和尊重個人;我們靠團隊精神達到我們的共同目標;我們注重速度和靈活性;我們專注有意義的創新;我們追求卓越的成就與貢獻;我們在經營活動中堅持誠實與正直."---這是世紀之交的惠普公司對享有聲譽的"惠普之道"賦予的時代新內涵,其中最明顯的一條是"注重速度和靈活性",這對于一個規模龐大的惠普來說,無疑是點中了要害.而在新的惠普的標示中,每一個Logo都被添加上創新(invent)的字眼,顯示出新惠普之道對有意義的創新的專注. 這種開放式的思維與世界接軌,自然不會在與康柏的合并中有什么"僵化老化"的問題.反過來,惠普深厚的文化底蘊,又能保證新的公司不會在合并過程的動蕩中喪失核心價值觀的凝聚力,從而在寬容、包容、融解的良性狀態中促成了合并的成功. 惠普CEO卡莉?費奧瑞納特別喜歡引用一位發明家的話,并把其寫入發給全體員工的電子郵件中:"無論研發人員已創造了多么巨大的財富,我們仍一直處于發明和創新的初期."在同一封電子郵件中,費奧瑞納還指出,"……但是最簡單的(有時也會被忘記)是作為一家公司,我們的工作從根本上說源于一種持久的動力,那就是去幫助他人,為他們提供強大的工具以提高其在公司及家庭中的生產力和創造力." 費奧瑞納強調的動力、生產力和創造力,則具體地落實在新惠普四大事業部集團和研發實驗室的身上. 新惠普將兩個品牌、眾多產品線一分為四,打造出企業系統集團(ESG)、信息產品集團(PSG)、打印及成像系統集團(IPG)、專業及支持服務集團(HPS)這四根支柱,還有一個獨立的惠普實驗室."這樣的架構無疑兼具了敏捷和規模的雙重優勢,"惠普中國區總裁孫振耀對記者說,作為一名在惠普工作了十余年的老員工,孫當然知道敏捷和規模的重要性,這看似矛盾的一對集合體都聚焦在了新惠普身上."新惠普通過四大產品集團,建立了敏捷的組織架構.而新惠普采取了創新的組織結構,使新惠普既具有小公司的敏捷性,同時,又具有大公司的規模優勢.合并后的惠普公司年收入近800億美元,合并的規模優勢有助于惠普降低成本,擴大市場規模.極大鞏固惠普在IT市場的地位." 必須承認,合并之后的新惠普面臨著三大矛盾---"一個公司與同時要面對的多個不同層次市場之間的矛盾、兩個品牌同時要整合到一家企業的核心競爭力之中的矛盾、IT產品技術的日新月異與IT客戶的投資日漸理性和謹慎之間的矛盾".而四大事業集團為解決這三大矛盾搭建了一個很好的組織平臺.這個平臺堅定地以客戶為導向,同時又把日益關聯的客戶應用通過相對獨立的產品集團進行劃分整合,在各個領域都形成強大的規模和核心競爭力---"這四大集團如果單獨計算,都是全球前10名的IT公司,每個集團都有200億或接近200億美元的營業規模." 基于統一創新的文化和全新的架構,新惠普迅速站穩腳跟,連取佳績顯然不是一種偶然. 惠普掌門人費奧瑞納日前表示,希望通過新的全球廣告和市場策略,將惠普定位在一個一站式IT服務的位置上,這一品牌策略定位能夠令用戶自惠普得到其所需要的所有IT服務,比競爭對手IBM的口號更為明確,而基礎就是充分融合的兩大品牌.

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