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課程編號： 801821財務報表關聯分析與價值管理工具推薦星級：
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課程分類：
財務管理系列>>財務報表關聯分析與價值管理工具
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培訓講師：
課時：
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課程對象：
△培訓目標學員：
CEO、財務總監、總會計師、財務經理、財務付總裁、各類型企業的總裁、董事、監事、市場總監、技術總監、人力資源總監、董秘、總裁助理。
△培訓授課方式：交互---啟發式；互動----小組討論；實戰練習；
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報名聯系：
021-5566 9210， 189 1765 5637（微信） training@021px.com
- 課程背景
- 課程收益
- 課程大綱
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財務報表關聯分析與價值管理工具
△課程背景
全球經濟危機影響深遠，企業生產經營競爭環境惡化，企業利潤與銷售收入不能同步增加，增長幅度與利潤率提升乏力不成正比，有的甚至因庫存增加或賒銷占用資金過多，應收款項回速過慢，債務額增長過快，經營舉步維艱。
例如：中國銷售前十名的超市和連鎖百強的凈利潤率分別是1.77%，1.32%，而國外平均是2.22%，中國銷售前十名的超市和連鎖百強的毛利潤率分別是12.8%、11.95%，而國外平均是20.56%。
企業“亞健康”狀態，消炎消腫，虛胖與減肥，成了財務管理首當其沖的問題，財務核算預算管理體系，也面臨一系列緊迫性新課題，比如，全球財務管理“超越預算運動，滾動預算”正風起云涌……
△企業常見問題的背后
（一）企業贏利能力常被誤解為業務開發不夠，而沒有意識到財務盈利能力另有新內容。
（二）企業發展轉型期狀況，常被誤認為生產經營檔次不夠，而沒有覺察到財務戰略管理提升品質指的是什么。
（三）企業決策層和中層執行力問題，常被誤讀為領導藝術和落實性不力，而沒有看到財務管控理念新視野中，另有補充價值新內容。
△戰略管理引領力大啟悟-----
△戰略管理績效“觀念洗澡”：跳出專業財務傳統定位，發掘新財務決策原創力----
△戰略經營績效“思維退毛”：跳入價值財務實績大浴池，爽快透視企業運營、運轉、運贏新謀略-----
△非財務專業管理對公司運營和戰略發展有哪些新意義？
信息技術現代化，財務軟件提供的快速分解數字數據，真的就能代表有價值的財務分析？
數字背后的涵義是什么？財務報表信息；僅是簡單的記賬工具，算賬流程，單純的收入與支出？
財務分析報告是否已經變成數字大山連綿起伏又延續九曲十八灣？
△企業常見動態運營造成的職能執行混亂和財務“肥胖陰虛癥”
例如，一個產品問題，由于不能在市場上進行有效銷售，造成了財務損失，如運費和樣品，庫存，各種龐雜費用等的損耗。結果所有的問題，就會產生逆效應。表現在研發，銷售，財務部門內的惡性循環，本來是部門之間的工作，最后演變成資源協調的工作，而這又導致管理成本的上升，企業盈利能力相對下降。
△主要職能：財務會計，技術，生產運營，市場營銷和人力資源管理（含行政）。
△傳統作法：是狹義理解業務為營銷是企業的核心，正是這種急切的顯態核心觀，導致了一邊倒式的資源過于集中傾向，反使另幾邊事務的關注度不夠均衡，同時又耽誤著急待培育的企業全面縱深發展戰略觀。其實，隨著企業各部門職能的均衡強化，業務的全內涵也已延深為各種運營活動。
△華澤集團，成立于2006年3月份，整合于有十余年歷史的金六福企業。目前，旗下有金六福，六福人家，五糧液陳釀年份酒（代理品牌），古越龍山陳釀年份酒（代理品牌）等10余個全國及地方品牌，下轄金六福投資，華悅酒業，礦業地產等六大業務板塊及服務管理中心。年營業額達50億元。
△但發現企業存在著如下弊端，有礙企業長遠發展：（一）產品生命周期越來越短；（二）產品利潤越來越低；（三）渠道建設，管控能力，協同協異鏈張力度要求越來越高。
△華澤集團經營的快速消費品行業，有如下突出特點：
（1）經營高頻率消費的產品，產品使用時限短，擁有廣泛的消費群體，對于消費的便利性要求很高。
（2）渠道種類多而復雜，傳統業態（百貨商場）和新興業態（連鎖店、超市、大賣場）等多種渠道并存。
（3）消費者對快速消費品的敏感度不高，產品的可替換性大。
（4）行業集中度逐步上升，競爭難度加大。
△對眾多數據信息分析判斷出：未來商業競爭，不再僅是行業與企業間的個體化顯態淺層競爭，而是價值鏈之間的深層無形競爭。于是領導層提出采用戰略軟硬潛顯精創結合協異性梯次營銷模式。梯次營銷是指區域關聯銷售是指通過對銷售終端的掌控，梯度由淺入深培育，以單片區域市場沖擊占有額為重點，最終擴展集約市場份額，謀取比較競爭優勢的一種戰略營銷策略。
△梯次營銷必須要解決以下幾個問題：
（1）營業整體收入增加，但利潤卻大幅下降，導致邊際收益銳減。
（2）隊伍擴大，組織架構日益復雜，財務、市場、營銷等日常管理問題日益凸顯發展為戰略性問題。
（3）市場占有率得以提高，但是，供應鏈面臨斷裂危險。
（4）企業運營“肥胖陰虛癥”日益嚴重------
△面臨的問題與挑戰：
1、市場環境變幻莫測，捉摸不定情形越來越多，如暗潮涌動，此起彼伏。
2、面對全方位情況；總感難尋對應精準決定方略，卻又缺少有效決策工具。
3、資金、資源分配總似救火般，在部門間難以協調平衡，魚與熊掌不易兼得。
4、戰略財務管理新定位與價值轉移，非財務專業性管理規劃方式，分不細個三六九等，如墜入五里霧中。
△受益目標：
1、熟練運用相關成本概念和特性進行短期經營決策。
2、明確三大報表之間的關聯項價值關系與相關平衡轉化聯系。
3、熟練掌握應收應付賬款和存貨占值管理的數值平衡技術方法。
4、掌握定義/評價企業核心盈利能力的方法/價值工具。
5、提供快捷高效精準的費用成本和總成本控制價值工具。
為協助企業高效精良控制成本及費用，擺脫財務管理中，核算預算方式繁瑣低值糾纏，幫助企業包括非財務管理性在內的各種不同層級職能管理人員，提升戰略財務管控能力。建立一套以科學“本量值，值量利”成本收益經濟分析為綱要，綜合銷售百分比核算預算價值工具，模塊化快速簡約高效全方位對企業核心盈利能力的管理透視。此課程由潛心三十年傾情精心研發的孫電先生講授。
△培訓目標學員：
CEO、財務總監、總會計師、財務經理、財務付總裁、各類型企業的總裁、董事、監事、市場總監、技術總監、人力資源總監、董秘、總裁助理。
△培訓授課方式：交互---啟發式；互動----小組討論；實戰練習；
△授課及服務機構:蘭雀集團、金科成房地產、維朗電工、金地電梯、羅馬里奧磁磚、嘉寶麗涂料、星瑞科技集團公司、上海美巢裝飾集團公司、索科集團、香港金陽光裝飾集團公司、鑫運酒家集團公司、中南控股集團、天恒建安集團公司、英大保險河南公司、深圳寶飾達集團公司河南公司、紫金花科技集團公司，江南大酒店、金海灣科技集團公司。
△科學“本量值，值量利”綜合銷售百分比財務核算預算法簡介
企業財務理念和管控方式中，在成本事前控制（成本預算）和事后控制（成本核算）之間，缺少一系列諸如成本事中控值性核算內容和體系。結果是傳統“本量利”計量性初級常規粗項核算，長期處于低值流水性收支加減狀態。即便是一系列拔高式計量工具，也僅是以量和率為標準依據的計量評估盈利能力方式，而且，在一系列財務報表中，關鍵的資產負債表和損益表里，存有缺項，含項不明，會計科目項特性無歸屬等漏洞，甚至包括全部財務軟件所使用的計量工具，各種財務比率分析模型和杜邦分析，都存在致命的計量方式性錯誤。根本缺少對企業核心盈利能力項目的細深結構優化，即盈利能力：實際上是由資產運營能力，邊際附加經濟特性值，產品和品牌內在品值度等細深特項構成的，而不單純是財務視角的粗項標準。尤其是新增資產特性創值產生的盈利水平，改變了成本和利潤的價值屬性，成本和利潤之間的對應量值化核算成為可能，它并不單純著眼于成本控制性被動核算性。而以單位成本，單位總成本等項的量值化，再綜合銷售百分比的核算價值工具，通過改良一系列財務報表轉化為模塊化核量核值載體，特混綜合了錢、物、占值、占資性分析的層次控值性成本收益對應核算。全面相關辯證詳實滾動性量值資產運營質量，核值預控資產價值平衡比例，調節損益特性均衡。從根本上將傳統分析型財務預算方式轉向戰略調控型中觀資產比例比值預算，并且有望有力地帶動企業制訂科學發展規劃，調整符合行業本質與企業實際特性的戰略財務管理政策。
第 1節企業經營全局觀中，財務視角的戰略新內容
（1）關鍵實用財務新核算預算工具性知識；
常規計量核算和量化核算簡介
（2）財務核算中的“核實、核量、核值”：
成本與銷售收入的核算關系，流于簡單的加減、功效性質不明，缺乏成本事中價值核算，費用項成本值更具浮動虛漲性
成本標的動因與可量值浮動因
銷售收入的賬務處理，雖與銷售成本有關，但不是價值核算
混合作業成本法，產出值核算的單元優勢，成本定價的不足
解開成本定價中成本值謬誤鎖扣
傳統“成本費用利潤率”和“銷售成本率”的隱缺值
全部財務核算計算軟件，平衡計分卡，杜邦比率和財務比率分析模型，所使用的計量工具的致命缺陷。
滾動預測（預算）的欠缺；
第2 節 戰略量值規劃視角的財務報表
1、財務報表的新量值化視野：數字數據背后的綜合平衡量值特性。
△財務報表數字，多是個項類數據，并不自動說明應有數值的多種內涵
△財務報表收支平衡性記賬數據，不代表不等于綜合歸納數值分析
2、企業資產負債表“綜合四大塊”：“產出值，費用成本，占值，占資”資產負債新特征。
3、企業損益表“綜合四大塊”：“錢，費用，收支，百分比值”對應交叉復式平衡聯系。
4、附件：某國際財務標準的獨資企業、資產負債表和利潤表解讀，名詞注解，檢驗題。
5、資產負債與損益的價值項關聯新視點：附“錢、物、占值、占資”詳細綜合科目分類。
企業資產負債表和損益表中缺什么
企業資產全分類、分類圖表
邊際貢獻和邊際特性值的本質區別
第3 節 戰略財務規劃制高點與價值轉移管理
1、全面預算管理規劃，應否把價值轉移結構當作主項細深規劃？
2、對預算及方式的反思性重新定位：哪些管控項目更具預期帶動價值？
（A）預算及方式背景中，應否有無增添新的核算特性？（B）衡量企業經營績效.僅有現行指標就夠了嗎？（C）應否將企業核心盈利能力及結構，不只當作財務專業性的，而當作并轉化為新的競爭優勢？（E）企業核心盈利能力是什么?
第 4節 解讀新型實用高效工具性財務報表
（1）量值化財務核算預算工具使用流程
（2）新型工具性財務核算報表：表1.1企業資產成本費用量值細分母表，注解：半固定資產；表1.2企業資產成本費用綜合量值細分子表（3）財務核算報表應重在反映運營價值：表1.3企業資產成本費用損益母表；注解：（一）各單位成本計算量值公式為；（二）各單位總成本等于；（三）季半年含指；（四）綜合銷售單位成本等于；（五）綜合銷售成本等于；（六）綜合銷售總成本百分比含指；（七）產出值單位成本和總成本和各類費用諸項和占值性成本的本質區別；（八）混合作業成本次量總額和銷售費用兩項中；（九）綜合銷售單位成本和總成本含指。
表1.4用銷售收入百分數量值的變量表；注明：（一）“存貨”項中含指；（二）“應付賬款”中含指；（三）“應收賬款”中含指；表1.5用年度總投入百分數量值的變量表；注解：固定資產的盲目擴大規模性；表1.6部門總成本和銷售收入百分比的變量表；注解：（一）部門所發生的成本費用含項指；（二）銷售收入的百分比捐；（三）附例。
名詞解釋：
單位成本，單列單位成本值的意義，單位總成本，綜合銷售單位成本，綜合銷售總成本，銷售收入百分比，部門總成本百分比，經濟增加值（ECA），邊際貢獻，邊際特性值。
例如：某公司的CEO，嚴格要求手下人認真負責，因此，對他認為不認真的人，處罰得非常嚴格，日子一久，他那些聰明的手下，就學會了推諉扯皮，而不會玩這一套的，就被邊緣化，甚至淘汰。
該公司的質量控制流程是：技術部制定質量標準和檢驗方法，質量部按照標準檢驗。
如果產品出貨后有問題，質檢部則推脫說：我檢驗的時候沒問題，這是質量不穩定，應該找技術部，而技術部為了防止責任落到自己身上，則把檢驗標準提得很高，使生產難度加大，成本增加，交貨期延長。
如此一來，壓力顯然轉嫁到銷售部頭上，如果銷售部有意見，檢驗部就說我可是按照技術部的標準檢驗的，如果想要產品放行，先得技術部把標準降下來，而技術部則死死地堅持自己的原則：如果檢驗標準降下來，出了問題誰負責？你們能負責嗎？
銷售部對技術細節并不了解，最后扯皮到CEO處，而該CEO并非技術全才，使軟弱部門受冤，或憑著對某些下屬的忠誠印象判斷正誤，而使小報告占了上風。
注解：內訓課收費18000元/三天；公開課11000元/天;特定情況可商議。 - 講師介紹
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