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課程編號:
801850
預算管理與成本控制課程大綱
推薦星級:
課程分類:
財務管理系列>>預算管理與成本控制課程大綱
培訓講師:
課時:
課程對象:
財務總監
報名聯系:
021-5566 9210, 189 1765 5637(微信) training@021px.com
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課程大綱
一、 企業預算管理風險源泉解析(1.5小時)
1.當下企業預算管理的問題根源是什么?
題外話:你在生活中做過真正的預算嗎?
2.我國國有企業真正的預算風險及危機又是什么?
3.當下我國預算管理的核心問題
4、 我國上市企業管理的問題分析
案例分析:
案例1、某個電子企業成本管理風險案例:
該企業在行業排名中曾屬于前十名,年利潤水平在10億元,可惜的是,2008年這個企業卻面臨被兼并及破產的邊緣,是什么原因造成這個企業的現狀呢?經過調查發現,該企業根本沒有預算管理,企業盈利富裕時,沒有做好預算管理,等到企業流動資產出現危機時,才想到成本控制,但為時已晚。
案例2、某個房地產股份有限公司預算風險管理案例分析:
這個企業從事別墅樓的開發及銷售,市場占有率一度達到5%,但近期企業一直在不停地整頓和整合分支機構,結果造成企業資金緊張,預算失控。
二、 全面預算管理策略與方法(1.5小時)
1.為什么現代企業需要預算管理?
增加企業抵抗風險的能力
企業持續經營的需要
企業獲利能力的需要
2.什么樣的企業最需要或者最適合搞預算管理?
小企業要不要搞預算?
要搞清企業預算成立的假設條件:
關鍵客戶正常
關鍵供應商正常
稅務關系正常
與銀行關系正常
3.預算編制方法:
了解企業什么時間需要編制預算?
方法:
定性和定量
定性:借助專業人員的專業知識和綜合分析能力
定量:運用數學模型進行分析
案例3、4:
某個汽車集團的預算管理成功案例分析
某個建筑集團企業從事房地產預算管理失敗案例分析
下午:13:30-16:30
三、 預算管理系統(2小時)
1.預算管理風險解決操作實務:
全面預算的管理模式:
銷售預算、利潤預算、成本預算、資金預算、投資預算
預算流程模式:
總體預算組織架構
全面預算管理的風險:
流程風險:財務、績效、目標分解
經營風險:合同、銷售網點、平衡記分卡
決策風險:戰略目標、戰略選擇
財務風險:稅收風險、資本運營風險
2.預算的編制、執行與監管
時間安排:
設計流程中就應注意的事項
全面預算管理的應對:財務與銷售的團隊配合
案例分析5、6:
案例5:某個集團公司企業預算管理風險應對實施詳解
案例6:某個機械企業預算分析及風險解決方法
下午:13:30——16:30
四、 預算控制策略(1小時)
1.跟我學銷售預算編制方法
2.特爾菲法
3、費用控制
4、預算分析
5、預算的調整
產業形勢發生重大變化
國家政策重大變化
市場變化
預算調整技巧
業績評價體系的建立與解決
完善的業績評價體系的方法
平衡計分卡的使用
5、常見問題及風險解決
案例分析7
案例7:如何解決銷售費用失控事件?
案例8:如何找到預算控制的節點?
小組討論:
• 案例資料:1、山東樂華實業集團公司全面預算管理實際操作概況
• 山東樂華實業集團公司(以下簡稱集團公司)是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產等多種產業的大型企業,1996年10月成立,1998年實行股份制改造,2000年在全國民營企業500強中位居第249位,現有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產開發公司等7處骨干企業和一個樂華園工業區,資產6億元,員工3500人。10多年的發展,資產從原來的不足7萬元發展成現在的6億元,增長了8000多倍,年創利稅從1000元發展到現在的8000萬元,增長了8萬多倍,累計向國家繳納稅金1.2億元,2003年實現銷售收入4億元(不含稅),利稅8000萬元,連續5年繳納稅金占樂陵市財政收入的10%以上。
• 集團公司素以管理先進、科學而著稱,并在管理實踐中完善總結出了一套“以目標利潤為導向的企業預算管理”模式,該模式2002年獲得國家級企業管理現代化創新成果一等獎,山東省企業管理創新一等獎。
• 該企業擁有自營進出口權,先后榮獲“全國首屆500家管理創新示范單位”、省級“優秀民營企業”、“重合同守信譽企業”、省農行“AAA級信用企業”、“全國誠信守法鄉鎮企業”等多項榮譽稱號
• 評價:
• 在樂華集團,預算一經確定為公司的“憲法”,從廠長到員工都要嚴格執行。沒有預算的錢不能花,沒有預算的項目不能發生。通過預算的編制,執行與考核形成了全員、全過程的管理控制,提高了企業領導者的管理效率,使公司領導層擺脫了日?,嵥榈墓芾硎聞?,由直接管理變為間接管理。
• 公司自1998年開始探索全面預算管理模式以來,產生了巨大的經濟效益,收入、利潤連年遞增,在前幾年我國棉紡織業舉步為艱的情況下,樂華公司保持了穩定的增長,產品成本、費用每年降低幅度在8%左右。
• 分析:
• 該公司的預算成功的步驟
• 預算的體系的建立
• 預算的深化
第二天上午9:00——12:00
一、 成本控制與企業財務文化:
一、 財務文化精髓
1、 財務文化:紙制的文化與工作流程的文化的不同,成本控制就是讓企業價值真正得到提升
2、 財務文化核心:
原有企業成本控制的價值觀念:資產保值、財務收支與平衡。
成本控制的核心價值:讓財務不再是:“管”,而是“理”!
3、 成本控制到底怎么做?
案例分析1:
某個電器集團企業,在制定財務戰略時,通過對期權的制度細化,希望能把財務團隊更好地團結在一起,但事與愿違,因金融危機導致企業股權在二級市場上的回落,讓很多財務人員產生很多想法甚至于團體離職。
這個集團企業財務文化是不是出了很多問題?究竟如何解決呢?
解決方案:
1. 資金集中管理
機械制造企業生產流程分布點多、面廣,同一時點現金存量很大,通過網銀結算系統進行實時劃轉,形成流量,提高資金使用效率。資金集中后,僅減少貸款所節省的利息,數字也是十分驚人的。
2.設備集中管理
設置設備管理中心,對大型制造設備進行統一管理,避免有些單位的設備在閑置,而需要這些設備的單位又無法調劑,造成設備的重復購置或租賃。
3.財權適當集中
機械制造企業往往全國各地都有分支機構,而這就造成了財務管理分流的局面在客觀上要求企業進行監管,財務集中控制是一種理想化管理形式,但目前對財權可以進行適當集中。堅持財務審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權制相結合的程序。
實行財權適當集中有利于保證企業內部財務目標的協調一致,減少內部單位的“內部人控制現象”,確保整體目標的實現。
案例2:
北汽福田汽車股份有限公司實行財務管理改革后的案例解析:
成功的財務管理之路!
4.全面預算管理
過去的預算管理:一管就死,一放就松。管嚴了流程太長,怎么辦?
預算管理是對資源進行規劃的一種預期管理,它包括中長期戰略預算管理和年度預算管理,目前,各單位編制的年度預算質量不高,以現金流量為核心,以經營利潤為目標的預算關鍵指標沒有得到有效反映,預算前瞻性較差;由于缺少一個科學的戰略預算,年度預算的編制,只能是“一葉障目,不見森林”,所以,各單位的預算管理需要完善和加強。
5.整合資源、發揮優勢
如果企業是集團公司,則應發揮成員企業的地理優勢和資源優勢,按照區域、專業分工對成員企業重組,充分利用核心競爭力,與國內外優勢企業建立戰略伙伴關系或投資關系,確保國內市場繼續領先,在國際市場上份額進一步增加,努力打造為具有國際競爭力的大公司。
案例3:
臺灣某個電子工業企業實行大財務后的案例解析:
沒有資源的整合,企業財務的成長就是一句空話!——也談企業的財務資源整合
6.加大資本經營力度,培育和拓展相關產業,創造新的利潤增長點,確保企業的可持續發展
下午:13:30——16:30
二、 建立有效的成本控制機制
一套有效的成本控制體系所包括的內容:
目標系統:制定標準---確定指標
組織系統:按成本發生的責任部門來組織成本考核工作
實施系統:由領導推動---責任人實施---專人考核
信息系統:由統計、財務、車間計量組成---分析偏差
1、 作業成本控制:
成本控制的核心:
1,誰在花錢?在什么時候花錢?在什么業務上花錢?
2,為什么要花錢?花錢的目的是什么?實際花錢又干了什么?
3,應該怎樣花錢?錢應該花在什么地方?實際花在了什么地方?應該花多少?實際花了多少?
4,花錢的權力來自哪里?誰在批準花錢?
5,與業務有關的支出和與業務無關的支出?
6,到底吃掉了多少錢?
7,到底浪費了多少錢?浪費在什么地方啦?
8,到底送禮送掉了多少錢?
9,到底因為責任心的缺失而損失了多少錢?
10,預算是怎樣制定的?預算是怎樣執行的?
11,哪些業務應該花錢?哪些人應該花錢?實際上什么業務在花錢?什么人在花錢?
12,成本控制的倫理基礎是什么?理論基礎是什么?行政授權是什么?道德基礎又是什么?經濟基礎是什么?
13,怎樣分析和反應問題?怎樣表達問題?怎樣改進會計核算體系?
14,怎樣控制成本?怎樣減少浪費?方案是什么?
15,怎樣推進成本控制方案,會遇到哪些問題?會有什么阻力?怎么辦?
采購成本的管理方法:
1.通過Value Analysis(價值分析,VA),Value Engineering(價值工程,VE) 企化采購成本:針對產品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本,做系統化的研究與分析,但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用
2. Negotiation(談判)與Bid(招標)采購:談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協定過程,這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求時,使用談判的方式,通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅,則需運用價格/成本分析,價值分析與價值工程(VA/VE)等手法
3.通過Target Costing(目標成本法)管理采購成本:管理學大師彼得 杜拉克(Peter F.Drucker)在企業的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到,企業的第三個致命過失是,定價受成本的驅動(cost-driven pricing)。大多數美國公司,以及幾乎所有的歐洲公司,都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而,他們剛把產品推向市場,便不得不開始削減價格,重新設計那些花費太大的產品,并承擔損失,而且,他們常常因為價格不正確,而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提,因此必須假設競爭者產品的上市價,然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式,使得美國消費電子業不復存在:另外,豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場,便是采用價格引導成本(price-driven costing)的結果
4.通過Early Supplier Involvement(早期供應商叁與,ESI)優化采購成本:這是在產品設計初期,選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產品開發。經由早期供應商叁與的方式,新產品開發小組對供應商提出性能規格(Performance Specification)的要求,借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的
5. Leveraging Purchases(杠桿采購):各事業單位,或不同部門的需求量,以集中擴大采購量,而增加議價空間的方式為之。避免各自采購,造成組織內不同事業單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此并不知的情形,平白喪失節省采購成本的機會
6.通過Consortium Purchasing(聯合采購)降低采購成本:主要發生于非營利事業的采購,如醫院、學校等,經由統合各不同采購組織的需求量,以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中,應運而起的新興行業有第三者采購(Third-party Purchasing),專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務
7. Design for Purchase(為便利采購而設計,DFP):自制與外購(make or buy)的策略,在產品的設計階段,利用協力廠的標準制程與技術,以及使用工業標準零件,方便原物料取得的便利性,如此一來,不僅大大減少了自制所需的技術支援,同時也降低了生產所需的成本
8. Cost and Price Analysis(價格與成本分析):這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的,如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會
9. Standardization(標準化):實施規格的標準化,為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格,或降低訂制專案的數目,以規模經濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環,組織應擴大標準化的范圍至作業程序,及制程上,以獲得更大的效益
10.通過學習曲線降低采購成本:通過長期合約降低采購成本;通過合理利用商業交易條件降低采購成本;新材料的替代使用;本土化采購與國際化采購;折扣;采購周期
2、成本管理戰略
• 管理作業而非資源
• 讓客戶決定作業
• 在流程內整合作業程序
• 消除無價值的作業
• 持續改進作業
• 保持作業的一貫性
• 確定產能而改變作業時間
案例:某個液晶廠從采購到生產、銷售中對成本管理的全面控制案例。
注明:個別案例資料可能略有變化,到時以講課時的資料為準
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