內容簡介

所有看似“不可能”的問題，背后都有非黑即白之外的第三條路。只要跳出長期以來的舒適區，跳出思維局限，重新啟動自己的大腦，就有可能更新甚至創新問題解決方式。

本書闡釋的“重合思考法”，便是重啟大腦、解決問題的一種有效手段。作者用一張思維導圖分析經典案例，演示30個商業難題的解決過程，例如日本環球影城的V字反彈、睛姿眼鏡的預防概念、卡樂比水果麥片的配角戰略，等等，帶讀者開啟一段神奇的問題解決訓練課。

作者簡介

坂田直樹（日）

曾經在聯合利華日本分公司的市場部門從事品牌戰略的策劃和新產品開發工作。后創立日本*的共創平臺株式會社Blabo！，任董事長、CEO、市場專家。

通過Blabo！，企業可以采納消費者的建議進行產品開發。目前，該平臺的活躍用戶超過14000人，提案被麒麟啤酒、三井不動產、HOUSE食品等行業巨頭以及神奈川縣、鳥取縣等行政機關廣泛采用。其中，鳥取縣項目獲得了全國知事會先進政策大獎。2015年榮獲包括*設計獎在內的多個獎項。專注于讓解決問題更貼近生活的“重合思考術”的開發。

目　　錄

序章

只用一張圖，就能解決問題

第1章

思考并解決超級難題的能力

第2章

在條件約束下思考解決問題的方法

第3章

喚起同感的能力

第4章

質疑常識，思考新價值的能力

第5章

創意能力

結語

參考文獻

前　　言

序章：只用一張圖，就能解決問題

不要再帶著分歧解決問題了
彼得·德魯克曾經將企業存在的意義表述為“顧客的創造”。聽起來這似乎是理所當然的事情，所有的企業都是為了解決客戶遇到的問題而存在的。無論是小拉面店、facebook，還是貿易公司，都是如此。
然而盡管如此，以在手機中強制植入無用功能的手機運營商為首，很多企業都抱有一種只按照自己公司的邏輯去思考問題的傾向。雖然短期來看，這樣做可能會帶來利潤的提升，但是將自己的意愿強加給消費者，一旦遇到更貼近消費者需求的競爭對手，就會在競爭中敗下陣來。這是因為，這些公司只解決了自己遇到的問題，卻沒有解決顧客所面臨的問題。

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第1章：思考并解決超級難題的能力
Q-01死而復生的秘密—USJ是如何實現V字形反彈的？
USJ（Universal Studios Japan，日本環球影城）是一家電影主題公園，在2001 年達到年度入園人數1100 萬人的峰值后，便開始陷入低迷。然而，從2010 年以后，入園人數出現了V 字形反彈，并在2015 年超過東京迪士尼樂園，達到了1390 萬人的歷史最高紀錄。
令走下坡路的主題公園重新煥發生機絕非易事，那么，USJ 的市場部門究竟采取了什么樣的策略呢？
重合技巧：不將目光投向“不必要的差異化”
有一種說法叫作“ 東有迪士尼， 西有USJ”，因此，可能有些人會質疑，拋棄這種“專業電影主題公園”的特殊定位真的合適嗎？ USJ 會不會變得與迪士尼別無二致，變成一個普通的主題樂園？
這里需要思考的要點在于，“ 究竟為什么要實施差異化？”USJ 的市場負責人提出的問題便是“必須要與迪士尼實施差異化嗎？”
實際上，由于東京和大阪之間存在交通費等問題，因此USJ的游客中，來自東京的只占不到一成。將大腦歸零，換個角度去審視公司里早已約定俗成的“約束”并不是一件簡單的事情。這其中最重要的，就是傾聽客戶的心聲，了解“顧客想要的究竟是什么”。
企業的愿望：年度入園人數重回開業之初的1100萬人
2001年，USJ曾經取得了開門紅，然而從第二年開始，相繼出現煙花中火藥用量違規、飲料中摻雜工業用水等負面事件，導致人氣持續低迷。并且，與這些實際問題相比，園方還存在更難解決的問題，那就是“錯誤的限制”。
舉例來說，公司斥巨資打造了《彼得· 潘》中夢幻島的海盜船，為了真實展現這艘船的破舊，還特意進行了做舊的涂刷，但游客對此卻惡評如潮。有評論說，“海盜船又舊又臟，破破爛爛的”。此外，為了突出電影主題，主題公園并不能讓小孩子們玩得盡興。正因為拘泥于電影主題公園這個想法，和消費者之間的隔閡才越來越深。
此次來幫助他們解決問題的，是寶潔公司（P G）的市場專家森岡毅。他的想法很簡單，就是不要勉為其難地去營造差異化從而導致目標市場縮小，而是打造一個“全家人都想去的主題公園”。
日本環球影城的強項在于營造好萊塢式的娛樂氛圍，這一點在關西地區無人能敵。只要充分發揮這一強項，嘗試擺脫電影的束縛，就能找到屬于自己的生存之道。

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