伊利、斯達康、西門子：求解企業大學不等式

發布人：admin     日期：2009-10-28

優秀企業建立自己的大學已經成為一種風氣，然而結果卻不盡相同。 　　2001年，伊利集團剛開始實行事業部制管理的時候，其奶粉事業部得風氣之先，躊躇滿志地和中國人民大學合作成立了自己的商學院。但該商學院在運作了一年之后，卻偃旗息鼓，暫時擱置了下來。 　　成立于2000年的UT斯達康大學，每年成功地為客戶和企業員工提供平均5，000人次的培訓，但在大學如何發展的問題上也有過一些困惑和探索——在自我感覺良好地運作了兩年多之后，遭遇了一個小小的低谷，表現平平，沒有什么亮點。 　　西門子公司在中國1997年設立的管理學院，借鑒以前在其他國家運作的普遍經驗，并適應本地化的特殊需求，一直運作平穩。最近，該學院慶祝了在中國參加管理培訓課程的員工人數突破千人大關，這是除德國以外西門子全球管理培訓項目參加人數的最高紀錄。 　　企業大學究竟應該如何運作，才能有效地推進企業內部全體員工的學習，提升個人、團隊以及組織的績效？這三家公司的實踐無疑給我們提供了諸多方面的啟示。 　　初衷良好≠結果理想 　　伊利奶粉商學院最初成立的出發點是好的。首先他們強烈感覺到，公司原來的培訓工作零星、不系統，存在缺什么、補什么的弊端。其次他們清楚地看到，如果外包給第三方培訓機構，針對性不是很強。盡管培訓公司也做前期的調研，了解企業培訓的需求，在做培訓時也很專業，但不可能像自己那樣深入理解本企業文化、發展方向和戰略目標。再者，和人大這樣的知名高校合作，可以借助外部的資源?；谶@三方面的綜合考慮，他們成立了自己的商學院，試圖系統規范、全面長期、有理論高度地對員工進行培訓。 　　伊利集團奶粉事業部人力資源總監張寶平回顧，在運作的那一年中，伊利奶粉商學院也做了很多有益的工作，比如對營銷系統的員工做了較好的培訓。最為關鍵的是，商學院改變了大家的觀念。管理層對培訓的重視度進一步提高了，員工對培訓的認識也由過去的被動變為了主動，從被動參加公司的強制培訓，變為自覺地去學習，以提高個人的知識水平和素質，在以后的競爭環境中立足。 　　伊利奶粉商學院后來暫停的原因，表面上看是相關負責人變動，后續的銜接工作沒有跟上，但深層次的原因卻是兩個方面。 　　第一，以一個單獨的事業部牽頭設立一個商學院，在資金的支持以及其他各方面的支撐方面，都顯得力不從心。西門子管理學院的院長Dagmar Riehle博士認為，企業建立自己的內部大學，顯然比從外面直接購買相關的培訓產品，花費要大得多。對于如此浩大的工程，首先必須由總部牽頭，才能提供足夠強有力的后盾。 　　伊利集團后來也意識到了這個問題，從2002年開始統籌規劃，籌備成立集團的培訓中心，或者叫培訓學院，預計最早于今年年底，最晚于明年年初正式啟動。這樣奶粉事業部單獨做商學院的使命就宣告結束了。 　　第二，主要依靠人大的教師授課，對于一個企業內部大學而言，教學力量顯得過于單薄。而在西門子管理學院，內部與外部師資力量的比例是9：1. 　　Dagmar還指出，企業大學不可能僅僅在HR部門的指導下進行，必須獲得高層的鄭重承諾和大力支持。因為企業大學要想將公司的理念和企業文化、業務模式、管理流程和工具等真正貫穿到管理培訓之中，是一項艱巨的工程，需要長期的投入。 　　提供課程≠解決問題 　　UT斯達康大學2002年遇到的問題，則是經過一段時間的運營之后，在新的方向把握上出現困惑。 　　該大學的總監鞠偉介紹，2000年、2001年這兩年，他們所做的工作基本上是在尋找、確定課程上。一開始大家覺得能夠提供這樣的課程就相當不錯了，員工對大學也是比較滿意的，第一年大學獲得了公司內部的最佳團隊獎就是一個明證。 　　隨著公司業務的飛速發展，員工在實際工作中遇到了很多問題，對大學所能提供的服務要求更高了。但他們沒有捕捉到這種變化，2002年把功夫花在了提高課程質量上，而在快速、準確地抓住業務部門的問題，進而幫助提高業績方面做得不是太好。 　　針對這個問題，大學給自己做了明確定位，就是大學要成為企業/業務部門的戰略伙伴，不光是提供簡單的培訓，而是幫助業務部門找出問題，并有針對性地解決問題，幫助業務部門實現戰略目標。 　　為此，大學在組織上也做了調整。首先辟出專人來負責了解和分析業務部門的需求，確定解決方案，及對教學質量進行監控。同時要求大學所有的培訓經理或主管要具備業務分析能力，講師都要先參加對講師所做的培訓，并通過認證。大學對教職人員業務分析水平的要求是，不僅能分析出業務部門存在的問題，而且在授課的過程中要能盡量解決業務問題。 　　對于課程設置的操作流程，他們在職責上做了明確分工。每年年初，先由HR部門負責收集和提供初步的信息，大學再找部門主管和中級經理訪談，了解他們當年業務發展的目標是什么，問題是什么，需求是什么。在此之上，大學做出一個總體的框架，并不是特別細，只是初步定下項目，具體課程則隨著市場的變化和業務發展中出現的問題，隨時做調整、增刪。 　　UT斯達康大學目前的核心課程分成三塊：產品技術的培訓、員工管理技能的培訓、客戶技能類的培訓。 　　在產品技術的培訓方面，大學和工程服務部門一起提煉知識，開發核心技術課程。之后在業務部門講這些幫助公司不斷創新、保持市場領先的技術。在員工管理技能的培訓方面，除了提供公司所需的課程之外，大學還針對業務部門所存在的問題提供解決方案。比如，原來工程部門客戶服務水平較弱，大學與工程部門一起制定了服務規范，設計相應課程，并培養數名內部講師，在全國范圍內對工程服務人員進行培訓。另外還制定了小手冊供大家參考，具體到服務客戶的流程是什么，怎么回答客戶提出的刁難問題等。此項目取得了很好的成果。 　　對于公司各個部門在業務發展中隨時出現的問題，大學深入分析問題的癥結所在，并對癥下藥。 　　曾經有一業務部門提出要大學提供一個中層管理人員課程。當接到這個需求時，他們不是馬上就尋找課程，而是去業務部門了解所發生的問題及原因，后來發現問題的原因不僅僅是在技能層面，還有組織和流程層面的問題。為此，大學首先為業務部門組織了由全體管理人員參加的部門研討會，會上統一了部門的愿景、戰略及管理人員的行為準則，并對存在的流程問題確定了方案。第二步，針對部門內部凝聚力及溝通問題組織了熔煉團隊的培訓，提高并改善了團隊質量。與此同時，業務部門也做了流程的改進。此項目的最后一步才是提供技能的課程。 　　又比如針對銷售部門的問題，大學不直接幫助他們銷售，而是幫助他們提高信心，增強能力。曾經有一段，銷售分公司對當時的銷售指標比較懷疑，士氣不是很高。大學就幫助他們分析市場機會在哪里，困難是不是可以戰勝的，通過組織團隊活動不斷宣講，這些問題是可以戰勝的，讓他們提高自信。并幫助他們打破原來的溝通界線，通過學習，讓部門內部之間更好地溝通、合作，與其他部門之間更好地相互支持，比如作為售前的銷售人員和作為售后的工程服務人員如何相互支持，才能共同完成任務。 　　模擬案例≠實際演練 　　西門子管理學院教學中最基礎的內容是workshop，即課堂上的常規研討和學習，和一般的培訓課程類似。但它最主要的還在于強調行動學習，比如在管理培訓中通過業務影響項目（BIP，Business Impact Project）這一西門子在全球統一的方式，對一些實際存在的業務問題進行分析，然后拿出合適的解決方案，為個人提供實戰經驗，同時為業務部門和公司提高業績。 　　不同于MBA教學中常用的案例分析（case study），即模擬其他公司的案例，西門子管理學院的BIP都是本企業中實際存在的案例，學員進行的是實際角色演練（role play）。前者的內容也許很好，但在具體運用時的實際可操作性上可能不如后者。 　　據西門子管理學院的項目經理唐海明介紹，業務影響項目分成幾步走。 　　第一步是由學員從各自部門的現狀出發提出項目，其中有一個選擇和競爭的過程。來參加管理培訓的學員們都有自己的想法，來自不同的部門，面臨不同的問題。他們都把自己的問題列出來，每次至少都有十幾個項目，但最終入圍到管理培訓當中的只有那么四五個項目，其選擇的標準或者指導的依據由講師提供。 　　第二步是組成跨職能、跨業務部門的臨時項目小組，一般是4到6個人。"我們不提倡來自一個部門的人湊在一起，雖然那樣操作起來更加簡單。我們鼓勵的是跨職能、跨業務部門的交流，讓大家一起來具體設計和解決業務中的現實問題。"唐海明說。像西門子這樣的大型跨國公司，內部部門林立，大家涉及的專業不一樣，工作的內容不一樣，平時相互之間的了解很有限，這樣就產生了一些有形無形的屏障，建立臨時項目小組正是讓他們彼此之間有了更了解的機會。 　　與此同時，管理學院會給每個學員的上司安排另外一個身份——教練（Coach），讓他直接參與到項目中，以他的經驗或者知識幫助小組完成任務。一般這個項目來自于哪個部門，那么負責這個部門的經理就會自然地涉及其中。這個措施在西門子公司是有組織上的保障的，公司各個階層的經理都知道這是公司的要求，自己有這個責任和義務去支持BIP項目。 　　西門子管理學院通過業務影響項目，提高公司業績的例子不勝枚舉。 　　比如西門子天津某合資工廠，曾經存在材料亂堆亂放，想找什么東西找不到的現象，造成材料型號不對，材料有破損，進而導致下一階段的生產受阻，或者質量出現問題。通過業務影響項目，該工廠在進貨和出貨的流程上進行了改進，更好地利用了倉庫的空間。最后降低了200萬元的庫存，利潤增加了80萬元。 　　又比如西門子上海某合資工廠中的一個部門，針對高庫存的材料下手，在業務影響項目結束后，降低了3，800萬元的庫存量，解放出了一部分資金做別的事情。 　　員工發展≠企業發展 　　企業建立自己的內部大學，始終要搞清楚的一個根本問題是——你要做什么，最終目的是什么。勿庸置疑，它是服務于企業整體經營發展戰略的，就像西門子管理學院的使命所言——為西門子的業務發展而培養人才。 　　最糟糕的情況莫過于，當企業花了大價錢培訓員工，全面提升了他們的專業知識和管理技能之后，他們跑到競爭對手哪里去了。為了盡量避免這種情況出現，企業大學必須將所有的培訓計劃和公司的整體人力資源發展策略緊密結合起來。 　　對此，UT斯達康大學有自己的認識。鞠偉介紹，他們大學并不單純從個人發展的方向來滿足員工的培訓需求，而是和公司的業務發展和戰略目標相一致，所有的解決方案和培訓內容都是根據公司或業務部門的需求制定的。大學另一個主要任務是為員工提供一個學習的平臺，幫助員工不斷地繼續學習，員工缺什么和業務相關的內容，就提供相應的培訓。至于員工自己的個人職業生涯發展，主要是在工作過程中，去學他需要的東西，去鍛煉他所需要的能力。在學習平臺中，學他所需要的知識。 　　西門子管理學院在這方面則已經形成了成熟規范的管理體系。比如西門子全球范圍的管理培訓（S Program）中，西門子管理學院負責在中國地區提供S5到S4的管理培訓，對象是各部門有潛質的管理人員。經理人發展到了什么階段，應該參加什么樣的培訓，都有合理詳盡的規劃，真正實現了將管理學院的培訓與公司的人才發展規劃緊密結合的目標。 　　Dagmar最后說："在當前激烈的市場競爭環境中，企業必須培養高質量的人才，才能幫助業務發展，提升公司業績，內部大學是最好的途徑。我們投資員工培訓，不是為了送給競爭對手，而是為自己的業務發展而培養人才。"

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