王一恒解讀經理人授權藝術

發布人：admin     日期：2011-07-07

經理人進行有效授權必需經過充分的準備。作為經理人，如果你發現自己常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，把事情都往自己身上攬，那么解決這些問題的答案就是：學會授權。一個企業領導如果不愿意授權或者不善于授權，他領導的組織一定是一個缺乏執行力的組織。 經理人應牢記，授權就是有效利用下屬，讓他們來完成你的事。授權不是簡單的放權，它需要高超的藝術。在日常工作中，經理人應該圍繞工作實踐，探索授權方法。常見的幾個方法如下： 1、授權要公布于眾。經理人授權下屬什么權力，權力有多大，在什么范圍內執行任務和履行職責，都要公帽于眾。這樣便于下屬開展工作，也便于參加執行任務的其他同志和單位相互支持、相互合作和相互監督。就是說，便于形成合力，順利地完成任務。 2、剛性授權和彈性授權。剛性授權也叫做硬性授權，是對被授權人的權利范圍、工作任務以及完成任務的時間和質量要求等，都有明確的硬性規定，被授權人要嚴格按照規定做事。相反，彈性授權的自由度就更大一些，彈性授權也叫做柔性授權，經理人把難度較大的工作分配給精明能干的下屬去做，對下屬不做具體明細的規定，只是將重點指出來，下屬可以根據總要求，結合實際情況隨機應變。 經理人在授權給下屬的時候，一定要根據工作任務和工作對象的不同，分類進行授權。對于難度較小的工作，可以以剛性授權的方式分配給能力較小的下屬；而對于難度較大的工作，就要挑選有能力的下屬，并采用彈性授權的方式。 3、回歸式授權和漸進式授權?；貧w式授權，顧名思義，就是授出去的權利可以收回來。漸進式授權，也就是說，授權是漸進式的，是將權利分步驟、分階段地授予下屬，而不是一下子就把全部的權利授完。 那么，什么時候使用回歸式，什么時候使用漸進式呢？當某一項工作很重要，并且有一定難度的時候，經理人就可以挑選一名強將，讓其全權負責，隨著這一特定的工作完成之后，再將權利回收。作為經理人，當你對工作的客觀條件和下屬的能力、水平等情況還不完全了解的時候，就可以采用漸進式授權，先試用期一段時間后，然后根據對工作客觀條件和下屬能力的逐步了解，分階段地把權利授予下屬。 4、有授有控，授權適度。從量上說，既不要授權過分又不要授權不足。如果授權過分，就等于棄權；如果授權不足，領導仍將不能完全擺脫事務的圈子，下屬仍不能充分地發揮積極性和創造性。合理授權，應做到授權而不失控。從質上說，領導者的核心權力——最后的決策權、重要的人事權、帶有全局性的指揮權、總的監督權等不公都不能授予下屬，而且要牢牢地把住不放。如果領導者把核心權力也授給下屬，就是大權旁落，領導者將被“架空”，領導活動就將失去控制，出現混亂。 授權技巧的運用，要依據實際情況，緊緊圍繞工作任務和目標的完成靈活支運用，切不可離開工作目標和實際情況生搬硬套。掌握和運用好這種科學的領導方法，就能使“千斤重擔大家挑，各自肩上有指標”，充分發揮上下各級的積極性、創造性，從而提高整個組織的執行力。 案例分析：51歲的高爾文是摩托羅拉的創辦人的孫子，是許多人公認的好人，個性溫和，為人寬厚。1997年，他接任摩托羅拉的CEO時，就認為應該完全放手，讓高階層主管自由發揮。 然而自2000年開始，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。它原是手機的龍頭，如今市場占有率卻只剩下13%，勁敵諾基亞卻占有35%；股票市值也縮水72%；到2001年第一季度，摩托羅拉更創下15年來第一次的虧損記錄。 美國商業周刊當時幫高爾文打分數，除了遠見分數為B之外，他的管理、產品、創新都得了C，對股東貢獻的分數更是得到一個D。 由于高爾文放手太過，沒有掌握公司真正的經營狀況。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的盡是如何平衡工作和生活。 高爾文的放手哲學也許是對的，但問題出在他對公司真正的狀況不了解。摩托羅拉曾經公開宣布，要在2000年賣出１億部手機，卻沒有實現目標。然而，內部員工幾個月前就知道目標無法實現，只有高爾文弄不清楚狀況。 他雖然放手，但是其組織沒有活力，卻變成一個龐大的官僚體系。摩托羅拉原有六個事業單位，由各經理人負責盈虧。由于科技聚合，每個產品界限已分不清，于是，摩托羅拉進行改組，將所胡事業合在一個大傘下。結果是，整個組織增加了層級，反而變成一個大金字塔。 一直到2001年年初，高爾文意識到問題嚴重，摩托羅拉的光輝可能就要斷送在他的手上。他解聘了首席營運官，進行組織重整，讓六個事業部直接向他報告。他開始每周和高層主管開會。高爾文改變自己“好人、放手”的作風，企圖力挽狂瀾。 事實上，許多失敗的授權者所做的，并不是“授權”,而是“棄權”。他們把任務推給下屬，卻并不清楚闡明下屬該做的具體工作，沒有對下屬自主決策的范圍做出具體的界定，沒有限定任務完成的實現要求，更沒有實現確定績效評估的標準。由此導致的結果只有一個，他們很快面臨一系列的麻煩，就像案例中的高爾文一樣。有效授權并不是不聞不問，放任不管。高明的授權法是既要下放一定的權利給部下，又不能給他們以過于受重視的感覺；既要大膽信任，又要有一定的牽制。 授權意味著一種管理方式和工作方式的轉變，并不是把重要的事放任不管　。授權之后的經理人仍然享受職權，或者說仍對授出的職權負有責任。這種權利現在他要通過接受、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式，這是授權帶給經理人的實質性變化。

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