中小企業職能化管理體系設計和實施管理辦法

發布人：admin     日期：2013-07-12

作者注：根據管理方式的不同，企業發展分為四個階段：老板階段；老板加能人階段；職能化階段；體系化階段。本內容特別適合于“老板加能人階段”向“職能化階段”升級以及“職能化階段”企業的升級管理。 一、 企業職能化管理的定義？ 即通過專業職能部門的作用來實現組織目標的一種管理方式。具體的職能主要包括組織、計劃、監控以及人力資源四個方面，具體到部門就是計劃部、市場部、財務部、審計部、辦公室、人力資源部、營銷部等。 二、 什么樣的企業需要實施職能化的管理？ 根據管理方式的不同，企業發展分為四個階段：老板階段；老板加能人階段；職能化階段；體系化階段。企業發展在經歷了老板加能人階段后，隨著業務的擴展、管理難度的加大、管理層級的增加以及人員的增加等，就必須實施職能化管理。企業發展到了第二個階段向第三個階段過渡的時候，一定要實施職能化管理。 三、 職能化能給企業帶來什么變化？ 高層管理者會擺脫繁雜的日常工作；大幅降低部門間的推諉現象；各項工作會有條不紊地按照計劃執行到位；大幅提升企業的管理績效；目標明確；職責清晰；責任到人；政令暢通；反饋到位；流程控制；各司其責；層級管理；執行到位；危機管理；勞資和諧。 四、 企業實施職能化管理前常常出現的管理問題？ （一）、組織體系問題 1、 人治大于制度。 2、 高層領導擺脫不了繁瑣日常工作的拖累。 3、 部門之間職責不清。 4、 崗位職責可操作性不強。 5、 各級領導日常管理的隨意性較強。 6、 授權體系不完善或基本沒有。 7、 制度體系不完備。 8、 上下級矛盾常常演化成勞資矛盾。 9、 權利與義務不對等。 10、 出了問題相互推諉或找不到責任人。 …… （二）、計劃體系問題 1、中層以上領導的目標感不強，常常不知道自己該做什么。 2、計劃的下達與執行流于形式。 3、計劃常常是領導的事，員工根本不關心。 4、計劃執行中出了問題反饋不上來。 5、計劃的實施流程不暢通。 …… （三）監控體系的問題 1、通過組織程序常常不能及時發現問題。 2、即使發現了問題，也解決不了。 3、上級領導很難及時掌控工作進展。 4、工作目標過程監控流于形式。 5、計劃實施管理流于形式。 …… （四）、人力資源體系的問題 1、需要的人才很難招聘到位。 2、招聘到位了也很難留住。 3、吸引不住高級的人才。 4、人員流動頻繁。 5、薪酬體系常常變更。 6、績效考核體系常常變更。 7、團隊狀態時好時壞。 8、企業文化建設處在“老板思維”的階段。 …… 五、 企業實施職能化管理需要具備什么“企業條件”？ （一）、企業主營業務和目標市場比較穩定。 （二）、企業財務狀況良好。 （三）、企業員工有基本的、較為穩定的收入保障。 （四）、核心崗位的負責人基本穩定。 （五）、至少有一名能理解“職能化”的專業人才。 （六）、在“老板加能人”階段，企業的管理制度以及流程有了基本雛形。 六、 企業實施職能化管理需要做哪些“理念條件”？ （一）、員工具備職業化素質與相關工作理念（參見《萊德•員工職業化素質課程體系模型》以及《萊德•崗位管理能力勝任模型》）。 （二）、主要領導者的管理理念和管理意識到位（專業管理咨詢公司事先與企業管理者溝通與梳理）。 （三）、企業管理者實施職能化管理的決心到位。 七、 職能化實施要點與難點分析 （一）、要點分析： 1、制度夠用即可，簡單實用 2、配合企業發展戰略，循序漸進。 3、要試運行或建立試點單位，觀察效果并進聽調整 4、遵循從下到上進行建議，從上到下進行溝通的原則制定制度。 （二）、難點分析： 1、老板推行職能化的決心不夠堅定 2、職能化推行過程中，來自與老板以前共同創業者的阻力 3、職能化推行過程中，來自“管理慣性”的阻力 4、職能化推行過程中，缺乏有效執行的組織保障體系 5、管理理念不到位 6、缺乏對接的專業人員。對接人員需要具備現在管理的基礎知識，最好具備MBA的基礎理論知識。 7、員工職業化素質不到位 八、企業職能化應用誤區 1、業務模式不成熟或不固定 2、員工工作理念到不到 3、小企業（處在“老板”或“老板加能人”的階段）也施行職能化。小企業施行職能化是毒藥，大企業不施行職能化是毒藥。 4、實施職能化貪大求全，想一步到位。 5、缺乏職能化得以有效執行的保障體系（組織體系、計劃體系、監控體系以及人力資源體系）。 …… 一、企業職能化管理體系介紹（又稱為總經理負責執行與考核體系） 組織體系、計劃體系以及人力資源體系就像三個球體，彼此關聯并形成一個閉環，組織職能中滲透著計劃以及監控職能，計劃職能中滲透著組織和監控職能，監控職能中滲透著組織和監控職能。而人力資源體系就像一張“桌子”，承載著組織、計劃以及監控體系（參見下圖）。 組織、計劃、控制以及人力資源的關系簡而言之可概括如下：組織體系決定在何種狀態下做的問題；計劃體系決定做什么以及如何做的問題；控制體系決定如何確保做到位的問題；人力資源體系決定如何將組織、計劃、控制體系變成有機整體以及有效實現公司目標和利益的問題。 二、（總經理負責制執行與考核體系中）職能管理的基本要求 責權明晰化；事事有計劃； 人人有事做；事事有人做； 件件有考核；監控閉環化。 三、（總經理負責制執行與體系中）專業化的基本要求 不一定引入總經理，可以由出資人或董事長兼任，但是必須在職能化管理中排除家族人員！一定要在組織權利中排除家族權利！ 專業化：管理人員達到管理內行（專家)水平：兩個素質、三個專業。 體制化：企業治理結構法制化：管理思想、管理體系、管理流程、管理方法以及管理手段等逐步到位。 專人化：專設管理層（對應于董事會或出資人）。 四、導論：總經理負責制執行體系的任務 完成董事會（或公司）制定的目標 五、董事會的作用 1.制定好戰略 2.定好游戲（激勵與監管）規則或體系 3.用好能人 4.搞好利益分配 5.確定企業文化核心內容 一、組織體系的功能簡介 （一）、組織的基本作用是什么？ 組織模式；職能分級； 確定部門；定員定崗； 職責明晰；分權授權； 分級指揮；基礎性制度建設。 （二）、建立核心功能的組織保障體系（舉例） 1、以營銷為核心的組織功能的組織體系 2、以客戶滿意度為核心功能的組織體系 3、以科技創新為核心功能的組織體系 4、以成本為核心功能的組織體系 5、以目標管理為核心功能的組織體系 6、以質量為核心功能的組織體系 . • • • • • • （三）、組織中職能作用的演變（詳見下圖）：職能的分級管理：企業功能強弱的演變 二、組織功能中職能的分級管理 （一）、體現核心功能的組織體系（舉例：以營銷為核心功能的組織體系分級管理） 一線：營銷 二線：生產、供應 三線：財務、質檢、研發 四線：計劃、組織、用人、指導、控制 （二）、組織體系設計與智能之間的關系（四制統一） 1、無理由服從制：二、三、四線員工的崗位任職資格與營銷人員對其的評價密切相關。 2、無申訴結果制：公司全員收入水平與銷售業績全面掛鉤。 3、無逆行執行制：下道工序是上道工序的客戶 4、無條件問責制：營銷是整個企業內部的客戶 三、組織體系中具體的職能化工具的應用 一、職責四要素的涉及與落實到位 （一）、職責四要素的內容：略 （二）、職責四要素解決以下問題 為什么公司的每個崗位都有明確、詳細的崗位職責但是卻如同虛設？為什么部門之間的責任推諉不斷？為什么新、老員工不知道什么叫“把工作做好”的標準？為什么員工都在老老實實的拼命工作而上級卻依舊不滿意？ （三）、企業在制定崗位職責時的通病與誤區分析 1、籠統而操作性差：比如：愛崗、敬業 2、有職無法承擔責任：比如：XXX對工程質量負全責 3、有責無工作任職檢驗標準有責無權：比如：負責工程質量問題 4、有責無作業流程、無具體的工作方法、無落實手段，結果就導致公司職責與公司目標嚴重脫節！ 注意點：將應在崗位職責中明確和解決的問題放到類績效考核中去了，或體現在獎懲中了。 （二）、組織功能中的分權與授權管理 1、組織功能之分權與授權管理的前提條件 （1）、出資人應具備的條件：家族權利與組織權利的分離；聘用（人才）的理念到位；企業規模到位；產權明晰到位；等等。 （2）、企業管理體系應具備的條件：各職能的流程管理到位；職責四要素落實到位；目標責任制的責任到位；監督與反饋體系到位；授權硬工具到位；等等。 （3）、管理團隊應具備的條件：兩個素質、三個專業到位。 注意：在此沒有涉及到人力資源體系！ 2、組織功能的分權與授權管理 三級兩審制度以及三級兩審制度基本要求 三級：提、…… 3、核決權限體系按企業要素分類 人、財、物、產、供、銷、技術、時間…… 4、授權體系的分類 （1）、按企業職務（或崗位）分類：總經理、副總經理、各職能部門經理、一般員工 …… （2）、按照……分類 （3）、按照……分類 …… 5、授權體系的具體表現形式 …… 6、制度五化要求：表格化；權限數值化；…… （三）、組織功能中的制衡管理 1、職能作用與輔助作用 2、職能部門與輔助部門 3、董事會與總經理(戰略層與執行層) 4、分公司與總公司 5、事業部與集團職能部門 6、制定戰略與執行計劃 7、會計與出納 8、采購與發貨 9、生產與質量 10、考核與績效 …… （四）、組織體系中的作業管理 1、工藝制度、現場管理制度等。 2、管理工具簡介--制度化管理的要求與要點 …… （五）、制度化管理的要求與要點 1、制定制度與執行制度是兩回事，制定的制度是否達到要求要看是否符合五化要求，而制度的有效執行必須建立相關的控制系統（詳見控制體系部分）。 2、制度制定流程與原則 3、不同層級的制度管理 （1）、董事會：決定做不做；決定誰來做 （2）、執行層高層領導：圍繞組織目標解決系統問題 （3）、中層領導：通過目標實施管理系統地解決問題 （4）、具體責任人負責工作的落實到位。 ---建立計劃的制定與實施為中心的執行體系 彭 龍 一、年度計劃的主要內容 （一）、確定工作目標 （二）、確定實施方案 （三）、確定考核方案 二、建立計劃的制定與實施為中心的執行體系 （一）、年度計劃與預算的關系 （二）、年度計劃與目標管理的關系 （三）、年度計劃的本質含義 （四）、年度計劃的類型 （五）、年度計劃的結構 （六）、年度計劃的制定依據 （七）、年度計劃的編制要素 （八）、年度計劃制定步驟 （九）、年度計劃制定的實用工具簡介 （十）、年度計劃費用編制明細詳解 （十一）、年度計劃實施方案 （十二）、年度計劃效率的檢驗標準 （十三）、年度計劃與資源配置的關系 （十四）、影響年度計劃有效性的因素 （十五）、年度計劃與全員績效管理（詳見第四部分的內容） 三、建立計劃的制定與實施為中心的執行體系 （一）、年度計劃與預算的關系 （二）、年度計劃與目標管理的關系 考核內容傳統方法目標管理方法 對象人事 目的以獎懲為主以改進績效為主 重點過去的績效將來的績效 結果選拔人才訓練及培養才干 主管判決、評斷 （結果控制）咨詢、協助 （流程與資源研討） 部屬被動、反抗主動、合作 四、建立計劃的制定與實施為中心的執行體系 （一）、年度計劃的本質含義 1、年度計劃的定義 為保障公司下一年度目標的如期完成而在上一年度將企業內外部資源配置按需到位、實施方案落實到位的過程。 2、計劃的重點內容：可行性方案+可實施性方案 3、企業制定計劃需考慮的十大資源（或要素）：人、財、物、產、供、銷、技術、時間、信息、關系。 4、年度設想與年度計劃的區別：指導性計劃與具體計劃圖示 5、年度計劃的本質含義：資源配置按需到位+實施方案落實到位 五、年度計劃的八大問題 問題一：年度計劃來自于領導而不是來自于實際。 問題二：年度計劃等于工作展望。 問題三：有年度計劃無分解目標。 問題四：有分解目標無實施方案。 問題五：有實施方案無責任目標。 問題六：有責任目標無考核方案。 問題七：有考核方案而監控體系不健全。 問題八：有監控體系無計劃補充與修正內容（或機制）。 六、年度計劃的類型（略） 七、年度計劃編制要素與內容 （一）、十大要素+實施方案+監控保障措施 （二）、年度計劃的制定依據與步驟 作為戰略單位的公司或事業部，總部應根據既定戰略，制定并下達年度戰略方針。戰略方針的內容一般包括以下方面：•••••• （三）、年度計劃制定的實用工具簡介（略） （四）、年度計劃有效性的檢驗標準 1、要素：影響目標實現的不確定要素是否已經確定并按要求配備到位。 2、內容：是否涉及到了公司、員工、客戶、社會、政府五滿意。 3、方案：是可行性的還是可實施的。 4、目標：年度目標是否可以鎖定。

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