案例分析

發布人：admin     日期：2013-11-13

人物：Susy 背景： Susy是一位堅定的理性派，她總是把更多的信息抓在手里作為救命稻草而不善應付不確定性。Susy一直疲于適應周遭人事變化，卻發現隨著她職位的升高，這些不確定性也越來越甚。 領導力初期事件： Susy讀完大學后就在一家大型的芯片制造企業從事芯片設計工作。短短幾年，由于業務上的出色表現，Susy被任命為經理，帶領一個7人的芯片設計師團隊，負責公司的芯片創新。 Susy雖然已經升任為經理，但在工作之中卻感覺不到自己做為一個領導者所發揮的作用，因為她的團隊成員自主性很強，Susy只是為他們提供基本技術上的指導。每當遇到困難，她總是親力親為，把事情搞定，這更像是“異常事件管理（management by exception）”一樣。其他時間里，團隊中的每個人都能把握好自己的時間節點并且很順利地完成目標。所以，在她初任管理層的這段時間里，Susy仍可以專注于自己所喜愛的設計工作，偶爾給團隊一些方向指導。對于她來說，更多的信息意味著更大的確定性，她執著于細節因為她覺得只有這樣才能解決更大的問題。 領導力分析： Susy帶領的是成熟的設計團隊，案例中可見團隊成員有能力，有意愿—自主性很強，是典型的R4員工，他們只在遇到技術問題時，會跌落到R3或者R2，需要在技術能力不足的情況下得到上級的技術支持，這個過程一般以S1或者S2領導風格，直接告之或者引導對方進行思考即可。盡管Susy在過程中認為自己可以做得更好，希望改善，但這不影響目前以她的領導風格，在現階段能使團隊順利運轉。 領導力發展期事件： 因為工作出色Susy被委任更高層管理者，成為新芯片生產工廠的管理層。 Susy對于自己僅限于一支管理員小團隊的管理經驗感到忐忑，但是還是接受了這份管理工作。新工廠生產芯片制造的所有零件，共有360多名年輕女工，她們的工作是在流水線上拼裝某款特定產品，全是手工勞動。這項工作的技術含量不高，崗前培訓一般只需要花幾小時。 Susy接手工廠管理之后，很快就意識到這些員工與她之前所帶領的小團隊是完全不同的。過去手下員工能很自主地完成工作，除了技術問題以外，很少需要她在其他方面指導或操心。工廠可就不同了，這些女工不僅要每天長時間地工作，也需要克服許多其他的困難，來對付每日重復的勞動。 Susy在工廠的頭幾個禮拜過得很艱難?；叵朐诳偛康臅r候，幾乎沒有什么員工流動，手下的人從她接管團隊到她離開一直都跟著她。但在這里的工廠，前三周，367個員工中已經有40個離開了。她每天都要面試新人，這種處境讓Susy感到很不安，害怕工作質量會因此下降。她過去從未有過這種感覺，感到自己不能很好地掌控工作資源。 為了降低員工的離職率，susy為員工設置了咨詢時間，為員工出現的各種問題提供解答和幫助。很快有大量的員工帶著各種問題接踵而至，而這些問題大都和工作沒有關系。Susy為此付出了大量的精力和時間，效果不理想，并出現生產效能下降的情況。 老板找到Susy進行談話，Susy向老板解釋了自己對員工離職的不安，以及自己對于降低員工離職率的意愿。老板向Susy說，她在這里的工作是確保零件裝配的效率。只要這項任務能做好，不需要關心誰來做這些事。這和susy以前的團隊不一樣，公司培訓那些工程師花了很多的時間和金錢，如果他們離開對公司的損失很大。我們必須記住這是一個數字游戲。你有367個工人，只要她們90%每天都能做好，你的零件仍然能按時裝配。如果你每個月有50個工人辭工，那也就是每天2~3個人離開，只要確保每天招募并培訓2~3個新人，就OK了。你覺得還有問題嗎？ Susy表示理解，并開始調整工作重點，把關注員工細節轉向關注生產效率提升，Susy感到自己可以理解管理意味著什么，以及如何做決策了。她學會去利用有限的資源和不確定性來做出最好的決策。如今，Susy已經不再是一個“死理性派”，她有了更開放的思維方式，不會對不確定性感到不安，總可以處理得很好。她也變得更加實際，也不再對模棱兩可的事情感到不舒服。 領導力分析： 請注意到Susy在接受這份工作時，她的準備度從原來對工作很能把握轉變成忐忑，擔心，從原來的R4的員工，下降到R2，出現明顯的下滑。在努力嘗試去找到方向，改變工廠的現狀時效果不佳，糾結沮喪的時候，Susy的上司進行干預談話，并指出工廠的運作與設計團隊的差異，只要有人在完成指定動作，不管對方心情如何，都沒有關系，而離職亦是工廠里的正?，F象。提出解決方案，讓Susy執行。當Susy理解并開始執行這樣的做法收到效果，并增加了管理經驗后，再次從R2向R4轉變。 以上兩個案例，能明顯看出關于準備度及績效改善的事實，情境領導提出，領導風格不是一成不變的，而作為領導本身亦是員工的一份子，領導本身也會因為工作任務的改變而出現準備度改變。根據環境、任務、對象的不同，時刻進行調整，才是情境領導的真正使用效能體現。

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