走進車建新的紅星大賣場

　　 就在上海市北郊，就在氣勢雄渾的“麥德龍”萬米大賣場的馬路對面，對峙著一座同樣氣魄不凡的12萬平米大賣場——上海紅星·美凱龍家具裝飾城?！胞湹慢垺笔钦l？是僅次于沃爾瑪的世界第二大零售集團；“紅星”是誰？是15年前靠區區600元起家，如今已擁有11家連鎖大賣場和1家制造總廠，總營業面積達47 萬平米，年銷售30億以上的家具產業民營企業集團。一個虛擬商業的開拓者，一個董事長車建新正一步步實現的“夢”。

　　 一位立志于“流通”的木匠

　　 紅星一路走來，“流通”，始終是它追求與發展的方向。其實紅星的創業，是在常州從小作坊打家具開始的，而現在的紅星，已經發展成為一個集家具制造、家具零售、家具連鎖賣場開發商與經營商于一體的大集團。并且在紅星的經營中，流通業務已迅速壯大成為主業，從而擺脫了在強手林立的制造業與對手殊死相搏的窘境。

　　 紅星能走向流通，還在于它有一位渴望流通的“木匠老板”——車建新。甚至在剛剛擁有自己的小作坊時，車建新就已經在渴望并謀劃做流通了。為什么？追根溯源，紅星集團人力資源部部長張賢給我們講了一段頗為傳奇的故事。

　　 配置資源的天賦

　　 車建新初中畢業之后不久，就開始學徒做木匠。但有悖常理的是，剛十八、九歲的他居然木匠活兒還沒學會就開始帶徒弟了！這在全中國的木匠中也算是件咄咄怪事了。

　　 所謂“沒學會”，是因為當時車建新在諸如把一塊木頭刨平、把兩塊木板拼接不出縫隙等木工的基本功上并不過關。但他的傳奇就在于，他并非在玩“空手道”，更不是坑蒙拐騙、誤人子弟，而在于他似乎天生具有一些別的木匠不具備的天賦。這就是，車建新特別擅長劃線、選料和配料。他有一位師兄和一位師叔，木匠的基本功特別好，于是他就把自己的徒弟學基本功的事都交給他們。那車建新自己做什么呢？他自己負責出去給作坊攬活兒，攬活兒回來后他負責劃線、選料和配料。

　　 學會在放棄中收獲

　　 車建新經常向紅星員工舉這樣一個例子：比如打一個柜子，現在我們面前有一塊長型的木料，但頭和尾都有結疤，只有中間是好料。怎么辦？很多木匠就會覺得如果把兩頭結疤去掉，那就太浪費了，所以通常他只截去結疤厲害的那一端。

　　 而我不這樣想，我就要堅決把兩頭去掉，把最好的料毫不吝惜地用到柜子前邊的光面上去，不摻任何雜質，而去掉的殘料，我就要想辦法用到柜子的后面，所以我當初截去兩頭并沒有浪費。我是“舍得”砍去兩截，是因為我認為只有敢“舍”，才會有“得”。只有這樣，同樣是一塊料，但做出的家具才會更漂亮，客戶才會更滿意。

　　 在先“舍”而后能“得”中，車建新做出的家具贏得了客戶的稱贊，進而攬到了更多的活兒。同時徒弟們完全不會去想自己師傅的基本功到底怎么樣，而只會在一種神秘感中對師傅佩服得五體投地。

　　 有趣的是，當車建新20歲已經帶出8、9個徒弟時，他才與徒弟們一起真正“滿師”。 至今，車建新還為這段木匠經歷對今天經營企業的巨大幫助而頗為自得。因為木匠的核心工作其實就是選料配料。從經營的角度說，就是“資源的合理配置”。而這，正是一個成功企業家所必備的能力。其實一個經營者，一個領導者，不一定需要自己在具體事上做得如何出色，而需要站在更高的角度去審視自己的事業，擺脫狹隘的得失，去做戰略性的思考，然后組織好一批能做好具體事的人，來實現自己的目標。

　　 悟到流通的魅力

　　 由于自己的徒弟日漸增多，有了進一步發展的基礎，車建新在攬活兒的同時，逐漸開始向一些百貨商店推銷自己的家具。一次，他跟常州百貨商場談：“你們要不要家具？我不要利潤，只要一點工錢就行?！睆拇?，車建新的家具開始出現在商場里。而車建新之所以只要工錢，在于此時他還沒有實力。但這時他已經看到：“賣一件產品，真正大頭的利潤都在流通業手中。如果能擁有自己的流通系統，我的利潤將會大大增加?！倍@還是在十幾年前國門尚未盡開之際，已縈繞在一個年輕人潛意識里的念頭。

　　 而到今天，車建新對于發展流通業的意義有了更深入地理解：“我認為民族工業的振興，首先必須是民族商業的振興。但長期以來，在我們的意識里，社會各階層的排位是：工、農、兵、學、商，‘商’排在了最后。這就是‘重工輕商’的傳統思想一直在影響著我們。實際上，一個國家商品流通不發達，必然會制約工業經濟的發展，像以前廣交會上國內廠家競相壓價，許多質量上乘的出口產品只能在國外的地攤上銷售，即使打入大商場，其利潤也已經被壓到了最低點。所以‘耐克’才敢如此猖狂地在我們中國賺取利潤。這些事例告訴我們，如果商業不發達，工業將永遠被別人牽著鼻子走，我們的制造企業也將會淪為西方大企業、大商場的加工廠或生產基地?！?

　　 確實，我們現代商業尚不發達已是不爭的事實，而工商分離、缺少協作更是由來已久。正像車建新所言，我們制造業企業進入流通系統直接掌握市場、零售業企業真正承擔起商業資本的責任，將是提升我們民族工業整體競爭實力的重要途徑。其實也正是在這種思路下，聯想集團在“貿工技”中由一間傳達室發展成為占據今天亞洲PC市場份額第一的大型制造企業，國美電器則通過壟段銷售制造廠商部分品牌的產品而發出了商業資本的第一聲吼。應該說，中國企業正在覺醒，正在前進。

　　 紅星走向流通的三階段

　　 流通是虛擬商業的“骨架”和“神經”。10余年來，車建新的“紅星”，更是在堅決向流通系統進軍走虛擬化經營的道路上跨過了三個階段。

　　 第一階段：走出小作坊，開始涉足零售 其實在小作坊剛建立不久的1988年，車建新就已經不滿足于“自己攬活兒，然后悶頭做家具”了。他在自己后院打家具的同時，把前院開辟成小店面：“大成家具門市部”，開始了原始的自產自銷。

　　 第二階段：走出制造，為零售連鎖搭臺唱戲 1991年1月，第一座“紅星家具城”在常州成立?！凹t星家具城”出現的意義在于，它是當時常州的第一家家具專營店，而且里面銷售的已不僅僅是紅星自己的產品，同時還包括諸如“光明”、“華豐”等國內知名家具品牌的產品。由于 “棋先一招”的優勢，紅星開始通過流通為自己賺取大筆利潤。

　　 但與今天大賣場內涵不同的是，在當時的紅星家具城，所有場地都是自己經營，所有的進出貨等物流都由自己統一調度控制。從某種意義上，紅星這一時期的經營特征頗有一些百貨商場的色彩。

　　 從1992年開始到1995年，紅星家具城又走出了常州，先后出現在無錫、南京、揚州等地，規模最大時曾有20多家。但由于流通的各個環節都由自己完成，占有資金很大，因此每個家具城的規模都難以做大，大多只有2000至3000平米。而1996年以后，隨著人們個性化消費趨勢的日益明顯，而小規模難以實現品種的多樣化，已經不適應這種變化。況且大家都看到了經營家具市場有利可圖，而小規模家具城門檻又低，所以很快各種規模的家具城如“一窩蜂”般云涌而起。隨之帶來的，是“紅星”幾年來的好日子逐漸嚴峻起來。

　　 第三階段：走出家具小商場，轉向“家居”大賣場

　　 這時，車建新開始思考：如果再沿用小規模連鎖的老路，紅星的發展空間必將越來越小。于是，紅星果斷“關、停、并、轉”了部分規模較小的店面，集中優勢兵力，全力興辦大規模的家具市場，每家規模至少在2萬平米以上。規模經營不僅形成了規模效益，而且提高了進入家具流通業的門檻，進而創建具有中國特色的大賣場。這樣就可以把一大批原先的競爭對手拒之門外，從而避免了在低層次上的過度競爭。1996年，中國紅星家具集團成立；1997年，揚州、無錫的賣場分別擴展到3萬平米；1999 年，南京紅星國際家具裝飾城擴建為8萬平米的大賣場；2000年10 月，上海紅星·美凱龍家具裝飾城開張，總規模將達50萬平米。

　　 而規模帶來的變化還不僅是門檻的抬高，更帶來了整個經營內容的巨大變化。有了規模的保證，紅星就有了更大限度滿足消費者購買需求、創造綜合優勢的基礎。于是，經過對消費者需求的不斷研究，紅星由原來經營單一產品——家具，轉向大力營造與家具相關的所有“家居”商品，從而形成了家具、裝飾、裝修、家電、電腦等多位一體的綜合市場。

　　 而在賣場中，紅星的經營方式和角色與以前也大不相同：紅星不再負責經營中的物流進出貨，而是出租場地，完全由入駐廠家自主經營。這時，紅星賣場實現了將名牌商品的展示、銷售與配送集于一體。

　　 于是，顧客只要走進現在的紅星賣場，“建設”一個新家所需的各類商品、材料就都應有盡有，而且面對每一門類，顧客還將在眾多名牌產品的包圍中擁有令人眩暈的選擇余地。

　　 話說天下大勢，合久必分，分久必合。經過多年的演變，紅星的家居大賣場模式與近年興起于西方零售業的“MALL"（大型購物中心）頗有異曲