“和做生意相比，我更喜歡教書?！崩S(貿易)公司集團(Li&FungLimited)主席馮國經先生日前在北京接受采訪時說：“做生意的樂趣在于將概念轉化為結果，而教書則可以創造和傳授新的概念?！笔聦嵣?，在馮國經和他弟弟馮國綸的領導下，具有近百年歷史的香港利豐集團似乎的確是創造了貿易行業的新概念———“供應鏈管理”，并且已經將這個概念實踐轉化為強大、醒目的生意成果。
　　
　　作為一家最早由出口煙花、瓷器、竹籃等小日用品起家的家族企業，今天的利豐集團已經雄踞香港第一大貿易集團的霸主地位，旗下囊括了貿易、物流、OK便利店、玩具反斗城等國際連鎖店，以及銀行、互聯網公司等多種行業，目前它在全世界38個國家設有67個分公司和辦事處，擁有18000名員工，2002年的營業總額超過58億美元，這在曾經被許多經濟學家預言為“夕陽產業”的傳統貿易行業中幾乎可以算是一個奇跡。

　　“事實上，我們認為出口貿易不是夕陽產業而是一個增長型產業?！痹谡劦絿鴥韧赓Q企業面臨的成本和利潤競爭壓力時，馮國經先生說：“中國的外貿企業必須運用供應鏈管理來降低過高的產品交易成本，在本身的核心競爭力上清晰定位，這樣就能更有把握地與世界各地的企業競爭?！?/P>

　　從舊經濟到新經濟

　　利豐貿易公司曾經是舊經濟的典型代表。1906年馮國經的祖父馮耀卿在廣州創立公司，成為中國第一家華資貿易公司?！爱敃r從西方乘船到中國需要3個月，祖父能獲利的資本就是他會講英語?！苯衲?8歲的馮國經先生在《供應鏈管理-香港利豐集團的實踐》(編者注：該書2003年9月由中國人民大學出版社出版)一書中回憶說：“那時中國工廠里沒有人會講英語，而美國商人不會說漢語。作為翻譯，祖父能獲得15%的傭金?！?/P>

　　“到了我父親那個年代，利豐公司基本上是一個中間人(采購代理商)，從撮合買賣雙方的過程中收取傭金。但是隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到10%、5%甚至3%?！泵鎸ο愀鄹偁幖ち业馁Q易行業，1972年剛剛獲得哈佛商學院MBA學位的弟弟馮國綸首先被父親招回，兩年后馮國經也結束了教書生涯，回到香港以振興家族企業。

　　一位美國學者通過近千份調查發現，現今世界上許多卓有成就的公司領導人都有著類似的“先理后商”學歷背景，在香港出生并長大的馮國經先生也是其中之一。他最早在美國麻省理工學院攻讀的是電機工程學士及碩士學位，畢業后考入哈佛大學獲得經濟學博士學位；和眾多商界風云人物不同的是，馮國經先生因為熱愛教書而曾在哈佛商學院任教4年，直到他的家族企業出現了危機。

　　1974年，馮國經和弟弟馮國綸一起全面接管利豐集團，開始運用自身的西方視野與訓練方法，對公司各階層都進行了現代化和專業化的管理改革。他們首先促使公司在香港上市，并著手布置“地區性采購代理商戰略”。從20世紀90年代開始，為了更快地擴展業務，馮國經領導利豐集團進行了數項成功的并購活動，包括1995年收購英之杰／天祥洋行，1999年收購太古貿易有限公司和金巴莉公司，2000年收購當時和利豐集團同樣規模的香港出口采購集團ColbyGroup，從而一躍成為香港最大的貿易公司。

　　對于利豐公司在香港市場的規模和勢力之大，也許馮國經先生的解釋最能說明問題：“我們不能在市場上招聘員工，因為利豐就是那個市場。有些時候，我們需要收購一家小規模貿易公司來獲取有經驗的員工?！?/P>

　　當然，對于一家沒有機器廠房、只擁有人力和信息資源的貿易公司來說，僅有收購是遠遠不夠的。利豐公司更重要的成功在于對“供應鏈管理”的實踐，正如著名經濟學家吳敬璉教授所說：“利豐集團是香港甚至是世界范圍內商貿業的一個著名創新者。它順應了經濟全球化、采購和生產全球化的趨勢，使自己從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成全球商貿供應鏈的管理者?！?/P>

　　為了能更清楚地解釋利豐對新經濟的成功轉型，馮國經先生舉例說，假如利豐從一個歐洲零售商那里接到一張生產1萬件成衣的訂單，他們會首先綜合評估已經掌握的有關配額、原料價格和勞動力成本等所有信息，然后決定在韓國買紗線，同時定購日本YKK品牌在中國國內生產的拉鏈，并集中到泰國的5家工廠生產和出口。在收到訂單的5個星期以后(普通貿易公司也許需要2～3倍的生產時間和價格)，1萬件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是從同一家工廠生產出來的。

　　“這是一種高增值、真正能做到全球化的產品?！瘪T國經先生說：“產品的洗滌標上也許會寫上‘泰國制造’，但卻不完全是泰國的產品。我們并不尋求哪一個國家可以生產出最好的產品，而是對價值鏈(生產過程)進行分解，對每個步驟進行優化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內進行生產?！?/P>

　　“利豐并不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個層次來管理和協調所有環節和步驟?！闭且揽窟@種“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產品，并在上萬家香港貿易商中脫穎而出。

　　混亂來源于現實世界，而不是存在于數字空間　　當上個世紀90年代末期利豐公司完成對新經濟的轉型之后，另一種更新銳的貿易方式又開始在全球范圍內悄悄擴張，那就是電子商務和信息技術。

“在一定程度上，利豐公司就是一個信息中心，我們在350家客戶和7500家供貨商之間傳遞信息，這是我們公司的精華所在?！痹谡劦饺找姘l達的信息技術是否會威脅到利豐這樣的貿易公司時，馮國經先生回答說：“因此我不介意業務越來越依賴信息技術?！?/P>

　　他認為隨著全球供應網絡的日益擴大和信息溝通的日益迅速，作為一個純粹的貿易中間商，利豐公司的利潤有可能被擠壓，但是網絡同樣使得“供貨商的數目增加，使得我們的選擇范圍擴大，也為我們提供一種拓展世界業務的方式?！?/P>

　　當1999年馮國經先生在美國意識到電子商務的競爭威脅時，他很快就建立了利豐公司門戶網站，即利豐網站(Lifung.com)，而在此以前利豐公司信息技術部門一直致力于將最先進的IT技術應用到高效快捷的供應鏈管理中。

　　“我們每個人越早應用它，就越能取得優勢?！睘榱讼齻鹘y貿易公司對互聯網技術的疑慮和害怕，馮國經先生曾對員工說：“混亂來源于現實世界，而不是存在于數字空間。比如說我最擔心的是整個世界都加入到貿易戰爭，或者是中國不能加入世貿組織?！?/P>

　　他甚至為我們詳細勾勒出一個現代社會中理想的貿易商形象?！百Q易商應該是一個戴頭盔的主管，身穿旅行夾克，一手持彎刀，一手拿著高科技的個人計算機和通訊設備?！笔聦嵣?，這個形象也從另外一個側面恰如其分地描述了利豐公司的運作特點。

　　利豐的“大小”辯證

　　作為一家有著1997年歷史和超過58億美元營業額的華人家族企業，利豐公司一直保持著一種獨特的企業文化和組織架構：即一方面是擁有深厚中國觀念的家族式企業傳統文化，另一方面則是跨國公司的現代化管理方式。

　　在公司最高層，馮氏兄弟的分工很明確：作為集團主席的馮國經先生主要關心公司的戰略問題和長期規劃，而擔任董事總經理的馮國綸先生則負責日常運作。被弟弟稱為“深思熟慮者”的馮國經先生曾經開玩笑說：“馮國綸說我有遠見，實際上就是說我不知道公司內部在發生什么事情?！彼麄兒妥约旱哪赣H、姐妹住在香港同一座公寓，兩人每天進行交流以保持在公司的步調一致。

　　在公司內部，身兼香港機場管理局主席的馮國經也努力營造一種大家庭式的和諧氣氛，利豐的一位外地經理曾這樣形容：“每當我的妻子到訪香港，馮國經與馮國綸的母親都會邀請她去喝茶和購物?！碑斎浑S著公司規模的不斷擴大，現在他們的母親已經不可能認識每一位員工。

　　但是盡管業務已經遍布全球38個國家，利豐公司卻并不喜歡將自己定位于“跨國公司”?！拔覀冏畈幌胱龅木褪前压咀鳛橐患掖笮涂鐕緛斫洜I。因為那些大公司需要在病休、住房津貼等所有你能列舉出來的項目上制訂政策?！瘪T國經先生解釋道：“貿易公司必須保持小規模才能有效運作，這樣才能快速發展而不至于形成官僚作風。同時當市場發生變化時，我們的組織架構就能立即進行調整以適應變化。用一句話來概括，就是要像大公司一樣思考，像小公司一樣行動?！?/P>

　　根據馮國經先生的介紹，“像小公司一樣行動”的利豐貿易公司現在大約有150多個小部門，每個部門獨立負責某個大客戶或者幾個小客戶，業績和報酬絕對掛鉤。

　　“我們堅持創業精神這樣一個簡單的原則。事實上，我們所聘請的員工，他們如果不在利豐工作，就會自己開公司經營業務?！彼栽诶S公司，一切勞動報酬都用現金來體現，馮先生認為“現金能給予人們最大的靈活性，因為我沒有可能設計一套同時滿足1000個人的政策?！北热缭诶S沒有公車，如果員工上班需要開車來，那么就自己拿獎金去買。而“跨國公司通常的做法是雇傭一批專家進行研究，制訂出關于汽車所有權的規定，然后再雇傭10個人去執行這些規定?！瘪T國經先生幽默地說?！　?BR>而自1992年起實施的“三年計劃”也許最能說明利豐是如何“像大公司一樣思考”。在采訪的最后，馮國經先生詳細介紹了這個模式：“實際上，這個概念來源于國家的5年計劃。我們首先運用“零起點”(Zero-based)概念，從最底層開始思考：“‘這個生意是否值得做下去？’。這樣雖然較為繁復和耗時，但優點是計劃能在沒有包袱之下做出來，使企業管理層保持清醒，真正根據最新環境和企業狀況，評估和展望企業的將來?！暧媱潯械牡谝荒晔怯媱澓烷_展；第二年是整個企業努力落實計劃，爭取達到目標；第三年達到目標，并作檢討?！?/P>

　　談到利豐公司關于2004年的計劃，馮國經先生說：“明年是利豐2002～2004年‘三年計劃’的第三年，是‘收成’的一年，為了確保集團能夠達到2004年盈利倍增的目標，利豐集團將會積極洽談收購項目，目標對象除了傳統出口生意外，亦包括較高毛利及特許經營業務?！崩S公司今年已與LeviStrauss&Co達成一項為期5年的特許經營協議，授權集團設計、生產及推銷LeviStraussSignature品牌之男、女裝及童裝，主要銷往大型零售商如沃爾瑪。

　　“同時我們必須確立下一個三年計劃(2005年～2007年)的目標?！瘪T國經先生肯定地說：“在從簡單的采購代理轉變為一個跨國供應鏈管理者的過程中，利豐公司深深體會到在這個經營環境急速變化的年代，企業不單要有能力應付轉變，還要預備轉變，不斷再造企業?！薄?/P>