華為國際化突圍的兩大利器

發布人：admin     日期：2007-04-04

華為國際化突圍的兩大利器

一、華為國際化的歷程           華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一。在經歷國內市場的多年練兵后，華為已開始全面涉足國際市場，在“技術為王”的通信領域與有著近百年歷史和豐厚積累的國際巨頭展開了激烈的競爭，并且取得了不俗的戰績。2005年，華為無線終端產品銷售逆市而上，先后突破亞太、西歐、中東市場，其中UMTS/HSDPA終端已突破Vodafone等全球一流運營商，呈現快速增長的良好勢頭。在西歐這個全球經濟最發達的頂級市場中，華為成功地躋身于英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的KPN等全球頂級通信運營商的供貨商行列。           不僅如此，在移動通信特別是3GWCDMA領域，華為通過自主研發、創新，已經取得WCDMA 基本專利，躋身全球前五。在GSM領域，華為推出了面向3G的解決方案，可全面支持3G并支持專業集群功能。被信息產業部“數字集群鑒定會”鑒定為國內首創、全球領先的GT800數字集群系統被納入了3GPP標準，成為全球標準。在CDMA2000市場上，華為連續獲得泰國、阿爾及利亞、孟加拉、巴基斯坦等國以及歐美一些國家的大單，CDMA出貨1000萬用戶容量，并在美國、泰國、墨西哥、巴基斯坦、阿爾及利亞等10個國家建設了CDMA20001xEV-DO網絡。           2005年全年華為技術銷售收入達到453億人民幣，同比增長40%左右，其中國內銷售273億元；國際銷售額22.8億美元，占總銷售額的41%。在海外市場，華為在發展中國家市場穩步發展的同時，也在發達國家市場獲得了實質性突破。在世界電信運營商前50強中，華為已經進入28個，除中國運營商以外還進入了英國電信(BT)、沃達豐(Vodafone)、西班牙電信(Telefonica)、荷蘭KPN、新加坡電信、泰國AIS、南部非洲MTN、巴西TELEMAR等世界著名的運營商；歐美發達國家，華為已經進入14個，包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國、加拿大等。           但是，就在華為的國際市場剛剛有了起色，跨國企業雛形初現的時候，所面臨的外部環境也發生了很大的變化。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大了。另外，華為在非洲和亞洲市場從一開始長驅直入，到在印度等市場的處處碰壁，也證明了華為還是沒有根本擺脫“聯想式困境”——以價格策略和市場盟友只可以決戰一時。在未來國際化道路上，華為還需要做得更多。而要突破目前遇到的困境并在國際市場上長期、平穩的發展，創新和管控將是華為可以利用的兩把利器。           二、創新——華為國際化突圍的必須條件           華為公司推崇創新。18年來，華為對創新孜孜追求。通過自主創新，華為取得了一系列的成果：           華為公司在十五期間實現了銷售額從2000年的255億元增長到2005年的453億元，復合增長率30％。員工隊伍也從2001年底的不到2萬人增加到2005年底的將近5萬人。           華為還在瑞典、美國、印度、俄羅斯以及中國的深圳、上海、北京、南京等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。           華為同世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發、人力資源管理、財務管理、質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。           最近幾年，華為分別通過了英國電信、法國電信、Vodafone等運營商的嚴格認證，認證涉及戰略與規劃、流程、管理體系、質量控制、人員等各個方面。           華為通過專利申請，不斷強化自主創新，目前已累計申請專利超過14000件，其中2005年3600件，累計獲得專利授權2000多件。           但是，華為雖然每年按銷售收入的10－１５％投入研究開發，在研究經費的數量級上縮小了與西方公司的差距，也在IPR(知識產權)上縮小了差距，但相對世界幾十年的積累是微不足道的。           華為要成為跨國公司，就必須繼續揮舞自主創新的利器，強化當前已初具雛型的“在技術的顛覆中創造新技術”的發展方式。除了技術創新之外，機制創新也不可忽略。雖然華為現在已擁有一大批國際水平的高級人才，但很多人才在華為的定位并不明確，且分散使用，智能優勢被弱化，因此，如何通過機制創新將華為的所有人才有效地組合，成立一支強大的、難以匹敵的隊伍，將會直接影響華為國際化的走向。           三、管控——華為國際化突圍的必要保障           作為一家優秀的中國企業，華為曾經以一部企業“基本法”贏得了創業期的輝煌。以“基本法”為代表的華為文化反映了任正非雷厲風行的性格和軍事化的作風。強烈的危機意識，使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認為做企業就需要狼的精神。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。，靠著這種兇悍的企業文化，這種獨裁、封閉、強制統一的管理風格，華為贏得了創業期的輝煌－華為不僅在中國內地贏得成功，甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安。           隨著華為規模的擴大和國際化進程，華為的“土狼精神”開始萎靡。特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“土狼”策略不再百戰百勝，國際化發展不斷受阻。遠的如當年的“思科案”、孟加拉和斯里蘭卡賄賂案，近的如收購英國馬可尼，在美英政府和保守勢力干預下，被愛立信橫刀奪愛，還有在印度建廠事件，受到印度政府的安全調查等等。           外患雖大，尚不足動華為筋骨，怕只怕禍起蕭墻，讓華為難免分神。多年來，華為不僅要應對國際網絡及通信設備供應商的擠壓，而且還不得不接受國內網絡及通信設備供應商諸如中興、港灣的挑戰。當前，雖然港灣網絡已被其重新又收于門下，但其給華為帶來的教訓，卻不得不重視，而與中興的競爭也已由國內走向國際。           （1）華為加強母子公司管控的必要性           華為所遭遇的困惑，正是中國企業發展到一定階段后，在母子公司管控的過程中普遍存在的問題。華為現有37，000名員工，來自40多個國家和地區。企業規模越來越大，跨地區程度也越高，投資控股關系也越復雜。全球解決專業化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域，當地化決策的管理需求。           華為近幾年發展迅速，管控模式問題對于這種快速發展的公司就顯得更加至關重要。對于這種類型的集團公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從“機會”的海洋里跳出來，以免被太多的機會“淹死”。2005年，華為欲收購英國電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國際化能力的不足和路徑選擇的錯誤。如果華為收購馬尼可的戰略目的是在合資模式受挫的情況下，想通過獨立控股一家海外公司，來逃避國際化中的文化整合難題，那就是一種弱者行為。從這一角度來說，華為收購馬尼可計劃的失敗未嘗不是一件好事。           其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。華為的企業規模正在成倍地擴大，如果企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。華為目前的管理層基本上為中國人所主導，這樣是不能建立真正的國際化企業的。在起用國際人才方面，華為還缺少的開放心態和聯想的大刀闊斧。軍人出身的任正非在華為擁有絕對的權威，人們用“土狼”、“教父”等各種詞來形容他。他的創業團隊現在也占據著公司大部分的管理層，在小規模經營時這部分人也許綽綽有余，但現在面對全球化的經營，其中很多人員的技能可能已達不到相應的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要么是對他們進行培訓，提高他們的能力；要么只好分配到與之相適應的崗位上去?？傊?，總部職能、權限的重新調整是一件很困難的事情，如果處理不好，對公司的國際化發展是一個很大的威脅。           再次，通過管控可以為華為上市掃清障礙，以方便華為在國際化道路上繼續前行。華為走到今天，從某種程度上來說已經達到了一種極限，要想有所突破，就必須打破華為現有的國際形象，就必須從神秘走向公開和透明，而海外上市則是達到這一目標的必經之途，也是華為超越極限的動力所在。華為2002年就曾嘗試海外上市計劃，但由于內部股權太過復雜，剪不斷理還亂，最終一直沒有付諸實施。而為了解決內部股權問題，華為曾在2003年成立了華為控股，但由于內部員工的利益無法平衡，最終還是沒有上馬。而通過加強母子公司管控，可以更有效的清理外部股權，為順利上市掃清障礙。           （2）華為目前管控的方式           多年以來，高瞻遠矚的任正非一直試圖加強華為的規范化管理，由制定《華為公司基本法》，到聘請IBM協助重建供應鏈，在任正非的帶領下，華為在公司管控上踏踏實實的進步。           目前，華為推行職業化管理 + 引入“丙種球蛋白”的管理方式。華為推行的是先依靠國際一流的管理顧問公司來實現制度改變，再由制度的改變逐步促進人的改變。但要產生質的飛躍，必須在適當的時機引入核心人物——“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發華為實現管理水平從國內一流向國際水準的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來CEO和國際化管理層的代名詞。           在管理模式上華為采用矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為目前在矩陣式管理的應用上還需要進一步完善。           正像任正非在IPD動員大會上所說的:“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學……”。華為雖略有小成，但問題依然不小。目前，華為在費用管理、產品開發管理、人力資源管理和由IBM協助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷。在費用管理上，華為的研發費用浪費比例是國際最佳水平的二倍；在產品開發周期上，華為雖然偶有超常發揮，但總體上也比國際先進水平高出一倍有余；而在接班人培養和供應鏈的管理方面，華為更是難以適應市場發展的需求。           (3)對華為母子公司管控的建議           對華為而言，實現跨國經營戰略，組建中國的跨國公司，刻不容緩地需要解決以下問題：           第一，必須在跨國經營的戰略安排上，由單一的在第三國賣設備向產業滲透和本土化經營轉變。           第二，內外力結合，打好組合拳。增強內力就是要首先實現公司內部運營體制的國際化改造，在保持“任正非公司”既有優勢的同時，向公司注入與國際化相適應的公司管理模式；華為應在資本市場上尋求更為大膽、系統、科學化的途徑，創建華為式的技術換市場、市場換規模、規模換資本、資本換并購、并購換機制、機制換創新、創新換發展的戰略模式。           第三，優化公司治理結構。對華為公司而言，要成為國際化公司，應盡快按照跨國公司的要求完善公司內部治理結構，根據新時期市場的變動和公司發展的新要求，修改《華為基本法》，使之由創業法升級為創新法，并以此制定一套完整的國際化發展指標和發展標準。華為要盡快形成董事會決策制度，從決策程序和公司文化兩個方面實現“任正非公司”向“華為公司”的轉變，使任正非思想變成公司發展中的動力而不是不可替換的零件。           第四，創造由競爭到再競爭的超前機制。華為要成為跨國公司，就必須強化當前已初具雛型的“在技術的顛覆中創造新技術”的發展方式。公司的競爭戰略應實施兩翼并進，即：強化最優技術推進戰略的同時，使公司發展戰略部門的地位提升到國際化水平。           四、結束語           在面對“走出去”戰略抉擇上，任正非的一句名言是：“我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部?！笔聦嵣?，華為也是這么做的。通過對華為公司的分析可以看出，就華為目前的發展戰略、市場布局、技術研發實力和產業擴張能力而言，華為的國際化程度已完成了初始階段，其完全有條件向跨國公司轉型。           在國家明確要求大公司、大企業“走出去”后，中國電信運營商在海外的市場發展已經啟動，東歐、北非、南美、西亞已有一些獲得移動牌照的公司希望中國電信運營商前去組網、建網。這對華為是一次重要的機遇，下一步，華為只要能夠解決其母子公司戰略、創新戰略，就有可能在國際上獲得更多的份額。

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