供應鏈管理模式的戰略性問題

發布人：admin     日期：2010-01-04

一、供應鏈管理從操作層向戰略層的轉移 供應鏈管理經過幾年的發展,現已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用,而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入,供應鏈管理本身也得到了發展。人們逐漸感到,要想進一步發揮供應鏈管理的潛在作用,應該將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮,而不能僅僅將其看作一種操作方法。 根據Deloitte咨詢公司發布的一項研究報告,雖然現在已有91%的北美制造企業將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動,但是,只有2%的企業達到了世界級水平,差不多有75%的企業在平均及以下水平。一個主要的原因是,50%的企業說他們沒有正規的供應鏈管理戰略,雖然大多數有供應鏈的計劃。 其他原因還有: 缺乏應用和集成技術的能力。 協調企業資源更高的權重。 改革關鍵流程的阻力。 跨職能的障礙。 缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標。 二、供應鏈管理戰略的主要內容 供應鏈管理戰略就是要從企業發展戰略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題,例如實施戰略的制定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統的建立問題等等。下面做一簡要討論。 (一)制定供應鏈管理的實施戰略 供應鏈管理的實施戰略,就是要解決一個企業在具體實施供應鏈管理方式時所依據的方法論和策略,避免走彎路或出現失誤。 1.在企業內外同時采取有力措施 從企業內部來說,主要是發揚團隊的合作精神。要鼓勵員工協同工作、解決問題,他們要把合作看作是一種義務,而不是互相推諉責任。這樣,企業就會以一種類似于醫院急救室的工作方式進行運轉,去完成新的訂單帶來的任務,獲取新的市場機遇。另一方面也要有明確的智力資源權利條例和企業內部明確的道德準則,來規范人們的行為和保護員工發明創造的權利。在管理上,強調權力分散,讓中下層管理人員在保證企業總任務的前提下,有更多的自治權。循循善誘的領導作風、鼓勵和信任代替了傳統的上司對下屬的命令和控制。一種各級人員都具有強烈進取心,責任分擔、榮譽分享的企業文化蔚然成風。整個企業,從員工個人到組織機構,都能最有效地適應市場的變化,做敏捷;的響應。 從外部來說,合作的概念已經發展到了以前競爭對手之間的合作。在70年代,美國三大汽車巨頭-通用、福特、克萊斯勒,都投資了幾億美元開發處理汽車尾氣的裝置。在那個時候,他們絕不愿意聯合起來開發,而實際上各自做出了類似的結果,白花了很多錢?，F在,他們都參加了一個多功能的集團USCAR,共同開發各種技術、材料和部件,從結構塑料到電池到電機車控制系統等。日立與IBM在計算機主機市場上,一直是兩大競爭對手,但現在成了合作伙伴。日立買進IBM的主機CMOS處理機芯片,并制造IBM結構的主機(IBM給予許可證),打上日立牌子銷售。當然也要解決利益分配的問題,使供應商、合作伙伴以及顧客都能共享信息,互相受惠。進而為創建或加入;虛擬企業;制訂出明確的標準。 2.充分發揮信息的作用 因為市場在急劇變化,故而最主要要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。如果對本企業內部的信息不能透徹了解,那么如何能要求員工從全局出發做到集成呢?如果競爭對手采取了一些新的措施,采用了一些新技術,而本企業卻遲遲不了解,又如何能及時采取改進競爭手段的對策呢?敏捷的基本思想是既快又靈,所以一定要把信息的價值提到足夠的高度來認識。 3.供應鏈企業的組成和工作 從競爭走向合作,從互相保密走向信息交流,實際上會給企業帶來更大利益。如果市場上出現一個新的機遇,譬如看準了半年后推出某種新型計算機必能暢銷,于是幾家本來是競爭對手的大計算機公司,可能立即組成一種合作關系。A公司開發的主機性能好,B公司的軟件開發能力強,C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽,各家都發揮自己的優勢共同開發,就能迅速占領市場。完成這次合作以后,各家還是各自獨立的公司。這種方式就是敏捷制造。實施敏捷制造的基礎是全國以至全球的通訊網絡,在網上了解到有專長的合作伙伴,在網絡通訊中確定合作關系,又通過網絡用并行工程的做法實現最快速和高質量的新產品開發。 4.計算機技術和人工智能技術的廣泛應用 未來制造業中強調人的作用,絲毫沒有貶低技術所起作用。計算機輔助設計、輔助制造,計算機仿真與建模分析技術,都應在敏捷企業中加以應用。另外,還要提到團件(Group Ware),這是近來研究比較多的一種計算機支持協同工作(ComputerSupported Cooperative Work,CSCW)的軟件,稱為團件是強調作為分布式群決策軟件系統,它可以支持兩個以上用戶以緊密方式共同完成一項任務,例如有同樣想法而又同時工作的人所用的文章大綱編輯器。人工智能在生產和經營過程中的應用,是另一個重要的先進技術的標志。從底層原始數據檢測和收集的傳感器,到過程控制的機理以至輔助決策的知識庫,都需要應用人工智能技術。 5.方法論的指導 所謂方法論,就是在實現某一目標,完成某一項大工程時,所需要使用的一整套方法的集合。我們強調要實現全企業的整體集成,這是一項十分復雜的任務。對每一時期每一項具體任務,都應該有明確的規定和指導方法,這些方法的集合就叫;集成方法論。這樣的方法論能幫助人們少走彎路,避免損失。這種效益,比一臺新設備,一套新軟件所能產生的有形的經濟效益,要巨大得多,重要得多。 6. 標準和法規的作用 目前產品和生產過程的各種標準還不統一,而未來的制造業的產品變異又非常突出,如果沒有標準,不論對國家、對企業、對企業間的合作、對用戶都非常不利。因此必須要強化標準化組織和演進,使其工作能不斷跟上環境和市場的改變?，F行法規也應該隨著國際市場和競爭環境的變化而演進,其中包括政府貸款、技術政策、反壟斷法規、稅法、稅率、進出口法、國際貿易協定等等。 (二)推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式 有兩種不同的供應鏈運作方式。一種稱為推動式,一種稱為牽引式,如圖1-6所示。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心,產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位,各個企業之間的集成度較低,通常采取提高安全庫存量的辦法應付需求變動,因此整個供應鏈上的庫存量較高,對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈的驅動力產生于最終用戶,整個供應鏈的集成度較高,信息交換迅速,可以根據用戶的需求實現定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。 作為供應鏈管理戰略內容之一,就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。牽引式供應鏈雖然整體績效表現出色,但對供應鏈上企業的要求較高,對供應鏈運作的技術基礎要求也較高。而推動式供應鏈方式相對較為容易實施。企業采取什么樣的供應鏈運行方式,與企業系統的基礎管理水平有很大關系,切不可盲目模仿其他企業的成功做法,因為不同企業有不同的管理文化,盲目跟從反而會得不償失。

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