“三心二意”調薪酬

發布人：admin     日期：2010-03-05

案例1：小W是A公司HR經理，A公司是一家500多人的民營公司，08年金融危機以來，同行其他企業業務大部分遭重創，但A公司一支獨秀，甚至比08年有30%以上的銷售增幅，公司上下皆大歡喜。到了年終薪酬調整時候，員工對加薪充滿了期待，W經理也做好調整方案，高管上調10%，中層管理人員上調10%，基層員工上調5%，總體人力成本增長8%，遠低于公司利潤增長20%多的比例，他認為該方案比較合理，通過公司審批沒問題。但卻被老板否決，老板批示：不同意各崗位薪酬普調。 　　案例2：B公司是一家加工制造企業，成立于1996年，目前員工人數超過3000人，下屬3家分公司，已也連續3年沒有給員工加薪，每到年底員工就鬧著加薪，幾年來每次請示老板都被老板“我們公司的薪酬水平在行業是比較高的，不然怎么沒見人走呢”這樣的一句話駁回。但新來的HR經理通過多次報告請示，說服老板聘請一家專業薪酬數據調查公司耗時2個多月做了公司與行業薪酬水平分析報告，結果讓老板大吃一驚，原來公司目前的水平才處于行業25分位左右。根據調查報告，該HR經理又擬定了調薪方案，又經過2個多月的多次討論，最終有針對性的進行了薪酬調整，提升了核心、關鍵崗位員工的積極性。 　　案例1中的情形在很多企業都曾發生過，HR經理為了在員工面前好交代，制定薪酬調整時都喜歡一刀切，按層級統一調整某個比例，雖然在員工那得到好評，卻往往無法通過公司評審，典型的“個人做好人，公司做惡人”，最后以“我們的方案公司不同意”為由推脫，讓員工對公司產生誤解，是典型的對公司不負責任的做法。案例2中的HR經理歷經近半年的時間才完成一次薪酬調整，也是很多民營企業常見的事情，因為沒有很充分的理由和分析，是很難完成讓老板調薪的重任的，案例中的HR經理心理素質夠過硬、信心購足。 　　以上可以看出，作為企業HR經理，薪酬福利調整是一個無法回避的敏感話題，一面是員工加薪的壓力，一面是老板降成本的壓力，處于“夾心餅”位置的HR經理，稍有不慎就成為員工抱怨和老板批評的對象，“豬八戒照鏡子，里外不是人”的處境讓HR經理也成了流動性比較強的崗位，那如何才能做好薪酬福利調整工作呢？ 　　筆者認為，要做好薪酬福利調整工作，HR經理要有 “三心二意”，三心指的是對公司要有責任心、對員工要有同情心、對自己要有信心，二意指的是全面成本意識和差異化意識。 柏明頓人力資源管理咨詢公司高級顧問師 王偉棟 　　一、HR經理必須具備的“三心” 　　 　　1、對公司要有責任心 　　作為企業人力資源主管部門，公司賦予了HR部門和HR經理很多重要的職責，不論高管還是普通員工，從進到出都必須HR部門把關，新進員工的薪酬水平、年終獎發放的多少、薪酬的調整、福利補貼的種類及多少都需要HR部門提出建議或方案，HR的決策直接關系到企業支出薪酬的多少，因此HR經理要有很強的責任心，讓公司的每一分錢都變成必須花的錢。 　　例如金融危機以來，很多企業都紛紛提出“降本增效”，HR經理可通過做好工作分析，掌握每個崗位的實際工作量，進而進行職責、崗位合并、優化工作流程提高效率、采用人事外包、保留核心人才優化非核心輔助人員等措施來降低人力成本，最終使每個員工都發揮最大價值，齊心協力幫公司渡過難關。 　　2、對員工要有同情心 　　對普通員工來講，HR經理所做的大部分決定都直接關系到員工切身利益，特別考勤休假制度、薪酬福利政策等，最終都和員工的收入掛鉤，在員工眼中HR經理就是老板的代言人，他們的一舉一動或多或少被解讀為老板的意志。作為員工和老板溝通的橋梁，HR經理應同情、理解員工，并最終通過自己的努力給員工爭取到應有的利益，一味的遷就老板，對員工提出的合理要求視而不見，最終導致出現優秀員工的流失，最后為人員流失承擔責任還是HR部門。 　　在薪酬福利調整中關心同情員工的方法很多，如在薪酬調整中重點關注核心崗位外，也要適當給予普通崗位一定調整額度，讓其收入水平能跟上CPI上漲的步伐，保證他們最基本的生活需要。另外，在福利方面可以考慮年假不局限于國家規定的法定天數，根據公司情況適當增加，比較可行的是工齡10年內的員工每增加1年多休1天；企業還可以根據實際情況每季度給予員工1-2天的有薪病假；組織員工每季度或半年外出旅游一次；有條件的企業還可以給員工購買非法定的商業保險等措施。雖然這些措施都沒有直接增加員工的收入，但對員工來說已是莫大的關心，會比直接增加工資更有吸引力，因為很多員工特別是已婚員工更多的是希望能有點自己的時間來照顧家庭，畢竟工作不是生活的全部。 　　3、對自己要有信心 　　薪酬福利政策的調整，不是一蹴而就的，特別是對大企業來說，一項政策調整可能意味著每年多支出上百萬甚至上千萬，所以薪酬福利政策的調整都需要多次的討論、測算、修改。所以HR要有信心做好各方面的溝通協調工作，特別是民營家族企業，薪酬福利調整更是難上加難。 　　筆者曾接觸過一家民營企業，就是否給員工車補的制度整整討論了1年，每次公司級會議都會拿出來討論，每次老板和老板娘都能提出一些不同的意見，最終方案通過時，該公司的HR經理如釋重負，他說員工和老板的壓力讓自己差點崩潰。由此可以看出，作為企業特別是民營企業的HR經理，心理素質要足夠的過硬，也要有足夠的信心來進行馬拉松式的談判。 　　二、HR經理必須具備的“二意” 　　 　　1、要有全面成本意識 　　對企業來說，人力成本已成為一項很高的費用支出項目，如高科技企業，人力成本占到總成本的50%甚至更高；對傳統的勞動密集型企業，人力成本也是除了生產原材料之外第二大成本費用項目，可以說人力成本控制和企業利潤直接關聯，所以HR經理要有成本意識，需學會像經營企業一樣來經營人力資源。 　　一說起人力成本，大家想到的就是工資、獎金、補貼、福利、招聘培訓、糾紛補償等顯性成本，也是HR經理控制成本的主要方向，但往往忽視了核心員工流失造成的業務損失、員工富余占用的辦公資源等隱性成本（見圖2），國外統計數據表明，隱性成本占到顯性成本的20-30%。越是高科技企業隱性成本越高，在國內也經常出現幾個核心員工離職后，一個企業就倒閉的現象。因此，HR經理控制人力成本要從源頭抓起，從基礎抓起，如果一味的盯著工資、獎金、福利補貼，而忽視了隱性成本的話，從數據上看可能是替企業降低了人力成本，但實際上可能給企業帶來了損失，最終結果還是“得不償失”。 　　所以HR經理可以通過設計良好的薪酬晉升通道、人性化的福利政策，讓員工真正產生歸屬感，減少不必要的人員流動，在控制好直接人力成本的同時，降低間接人力成本和隱性成本，真正做到全面控制人力成本。 　　2、要有差異化意識 　　從企業老板的角度看，薪酬福利調整是個無底洞，老板們常說“有些員工都很貪婪，再加多少錢他們都不滿足的”。其實這些老板沒有去深究“貪婪”的根源，一個人得到他本應得到的財富時表現的“心安理得”，但得到意外之財或來路不明的財富時，總顯得“心神不寧”。員工“貪婪”根源來自相互之間的比較，他們會拿自己的收入和同事、外部市場去對比，如一個軟件工程師不會抱怨他的工資比開發總監低多少，他只會抱怨自己的工資比另一個軟件工程師低多少，或和其它公司軟件工程師比較，當存在明顯差距時，她的這種“貪婪”就不可避免的出現了（見圖3）。 　　薪酬調整時經常會為調整多少而爭吵，用人部門總覺得本部門員工比其它部門薪酬低，而HR部門總覺得用人部門要求高，超出了公司能承受的成本極限。當HR每年申請的薪酬調整額度不多的情況下，如何才能發揮激勵作用，這就需要弄清楚每一個崗位的外部水平，以及公司內部同類崗位之間的價值區別，薪酬調整要體現差異化、突出重點，做到有的放矢。薪酬差異化的基礎是崗位價值評估，目前很多企業還是根據職務等級來確定薪酬等級，如經理層基本差不多，主管級也相差不大，薪酬調整時也是一刀切，這種做法既花了錢，也達不到激勵的效果。 　　所以，HR經理在做薪酬調整時，時刻保持差異化意識，每次薪酬調整都要有明確的目的性，避免為迎合大部分員工滿意而進行的普調（物價上漲因素的普調除外），集中有限的資源保證核心、關鍵崗位的市場競爭力，逐步提高企業整體薪酬競爭力。 　　總之，HR經理在做薪酬福利調整時，要有信心做到對企業負責、體現對員工關心同情，同時關注全面成本控制和收入差異化，除此之外，還需做好人員規劃、員工職業生涯規劃、晉升通道設計、薪酬競爭力分析等基礎性工作，真正做到讓員工不為高薪所動，愿意和企業一起成長，最終實現企業的人力成本率不斷下降，員工的薪酬收入不斷提高、福利越來越多樣化的和諧局面，實現企業和個人雙贏。

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