供應鏈的“盲人摸象”

發布人：admin     日期：2014-07-11

愿不愿意協作的問題解決了，下一步就是解決能不能有效協作的問題。這主要是個技術問題。從流程角度講，就是有沒有基本的流程、基本流程是不是通暢；從系統角度講，就是有沒有基本的信息系統、信息系統是否對接。本土企業高速發展了二三十年后，業務年年增，天天忙于打仗、救火，沒有時間搞建設，比如理順基本流程、實施信息系統等。流程有，但滿是補丁，效率低下；系統也有，而且很多——總公司、分公司、各部門都有自己的系統，但互不搭接，形成一個個信息孤島，信息流不通暢。這都影響了部門跟部門、員工與員工的有效連接，讓他們想協作，也很難協作；想集成，也沒法集成。 　　上世紀90年代后期，華為導入IBM的集成供應鏈，以及圍繞集成供應鏈流程實施、改進ERP，就是解決連接層面的問題，把公司的各個職能更好地整合到一起。這為華為的進一步發展打下堅實基礎，幫助公司從百億級跨入千億級。但十幾年以后，公司的業務更加多元化，由原來的電信設備（小批量、長周期、項目驅動）跨入手機終端行業（大批量、生命周期短、價格競爭激烈），而且進入芯片設計行業，原有的流程、系統圍繞電信設備行業打建，為適應不同的業務，需要進一步梳理。而且當營收跨過2000億元大關后，公司的規模更大、復雜度更高，部門協作、供應鏈協同的挑戰更大，華為開始重新審視端對端的流程，算是對十幾年前的集成供應鏈的延續，從根本上講，都是在解決連接的問題。 　　再回到上面的催貨例子來談連接問題。從子供應商到供應商到生產商，從生產商總部到辦事處到客戶，很多公司的溝通都是Email。往往一個料催下來，幾十個Email，抄送幾十個人，大多在ERP外操作，而且Email里的信息與ERP里的信息八成對不上。公司內部如此，公司與公司之間的系統就更難對接。比如在北美，一般的貨運公司大都會有在線查詢系統，以跟蹤貨物，但這樣的系統與生產商、零售商等的系統，往往不能對接。雙方的溝通還得依賴Email或電話。除了信息系統問題外，職責劃分更是混亂。辦事處著急催貨，往往是同一個料，向不同部門、不同級別的人催，結果是很多人都在跟進同一個料，重復操作。有的情況下，辦事處越過總部，直接跟供應商催料。我知道一個公司，十幾億美金的規模了，各分部在總部設有常駐人員，就是為保證自己的催料。流程之混亂，可想而知。 　　總括上述的關系和連接問題，關系是解決原不愿意協作的問題，著眼合作伙伴層面（公司與公司、部門與部門、員工與員工）；連接是解決能不能有效協作的問題，著眼訂單層面，即圍繞訂單的產品流、信息流和資金流是否通暢。合作伙伴之間的關系，需要有能力的人來解決；訂單層面的問題，需要信息化和流程優化來解決。對于一些本土企業來說，這兩塊都不具備，所以整個供應鏈的效率就很低。例如我的一些客戶中，很多規模都是幾十億、成百億，每年向供應商的采購額都在幾十億人民 幣，有些戰略供應商也是成百億的規模，而管理這些供應商的是些采購員，平均大學畢業就兩三年。這么年輕的采購員，根本就不是大供應商的對手，沒法跟供應商的高層有效對話，建立、改善供應商關系；也沒能力有效制衡設計、計劃、銷售等內部客戶，形成公司層面的合力與供應商協作。內部關系、外部關系都不順暢，供應鏈的協作、集成就談不上。在訂單層面，有些公司連基本的ERP都沒有，幾億、幾十億的采購額，幾千、幾萬個料號，都在Excel上做，動輒得幾十個、成百個采購員，人均采購額大致只有硅谷同類企業的10%左右，效率之低下，可想而知。關系層面的問題解決不了，對內擺不平內部客戶關系，沒法系統管理需求；對外擺不平供應商關系，沒法系統管理供應，很多關系層面的問題，最后都轉化到訂單層面，整個采購部門，大半人在路上，催料，采購做地跟銷售一樣苦。而訂單層面的連接問題沒有信息系統解決方案，采購就不得不做很多系統能做的事，比如生成訂單、發送訂單、確認價格、交期、數量等，消耗了大部分精力，導致分配給關系層面的時間更少，關系層面的事就做地更差，形成惡性循環。這可以說是很多本土企業的現狀。 　　另外，不管是理順關系還是優化連接，從根本上講，都是促進公司與公司、部門與部門、員工與員工之間的協作、協同與集成，必須得從公司內部做起。如果一個公司沒法解決部門與部門、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與公司之間的集成，即理順公司之間的關系、對接公司之間的系統和流程。供應鏈的集成看上去是很大、很空的概念，但操作起來，一定要自下而上，從員工與員工、部門與部門的協作開始，而不是相反。

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