反向營銷管理：行不行，讓客戶決定

       按：該文談到了蒙牛的另一項管理措施——“客戶之聲”，并將蒙牛本部每個負責人薪酬的20%與‘客戶之聲’掛鉤。讀完這篇文章，你會對一個以營銷為王的企業產生新的認識，興許還會有很大的啟示……

2007年12月7日，蒙?？偛繄A廳會議室座無虛席，董事長牛根生、總裁楊文俊帶領蒙牛內部主管級以上人員，匯聚在這里，傾聽第三方咨詢公司發布的蒙牛集團第四次“客戶之聲”調研報告。

隨后的12月11日至13日，蒙牛常溫奶事業部2006年度總結及2007年度營銷策略規劃大會在北京九華山莊舉行，854名蒙牛常溫本部的經銷商，2000多名市場一線員工，一律著深色正裝，系著“蒙牛領帶”，傾聽了他們期待已久的“客戶之聲”報告。

什么是“客戶之聲”？

顧名思義，來自客戶的聲音。它是楊文俊2005年擔任蒙牛常溫奶事業部總經理時的一項“管理創新”?！翱蛻糁暋钡幕静僮髟瓌t是由恪守第三方獨立身份的咨詢師，深入到企業經營活動的最前沿，以現場調研和深度訪談的方式，聆聽經銷商客戶對企業經營、管理問題的評價和陳述，并通過嚴格提煉與嚴謹分析，形成客戶滿意度報告提交給蒙牛，該報告既在企業內部公開化、透明化，也要在經銷商面前公開化、透明化。

2006年在楊文俊擔任集團總裁后，這項工作就在全公司展開?！翱蛻糁暋庇卸嘀匾?？楊文俊在2007年調研報告發布會上說：“‘客戶之聲’是蒙牛集團最大的一件事?！?

傾聽“客戶之聲”

在蒙牛文化中，有一句人人皆知的名言，“聽不到奉承是一種幸運，聽不到批評卻是一種危險。是朋友就講真話，無論多么尖酸刻薄。阿諛奉承沒有牙齒，卻可以吃掉人的骨頭”。

然而，2005年年初，蒙牛常溫奶事業部總經理楊文俊感到越來越“恐慌”，隨著自己的職位越來越高，自己離經銷商也越來越遠，很多建議、批評都聽不到了。

“一個企業越是高速發展，帶來的問題就越多，有問題是正常的，沒有問題是不可能的。?？偝３Ｕf，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么？管理學界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個工具，將經銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢？”

楊文俊很快想到已為蒙牛服務4年的第三方咨詢公司，他給董事長李天田打了電話，希望她盡快拿出“量化經銷商滿意度”的解決方案，這個解決方案能反向審計蒙牛的管理。

事實上，為了了解公司管理問題，楊文俊也經常安排總辦調研，但是，有些中心主任，甚至更高的職位的人都給總辦打過電話，要求通融。楊文俊認為，第三方調研能保證調研結果的中立性與公正性。

第三方咨詢公司迅速組建了項目組，項目組中的3位主力咨詢師，均是剛從乳業走出來的主管營銷的實戰家，對一線市場的感覺非常多，他們用了兩個月時間寫了建議方案，拿出測評蒙牛經銷商滿意度的6個維度24項指標，并將此項目正式定名為“客戶之聲”。

第三方咨詢公司認為，經銷商的滿意度衡量是企業跨部門流程與關鍵部門運作是否有效的標準。因此，在這套測評體系里，涉及到了蒙牛內部諸多管理部門。

建議方案順利通過楊文俊的審核。

然而，6個維度24個分指標，只是調研的主要原則和方向。隨后第三方咨詢公司還組織咨詢師對常溫奶事業部所有的部門負責人及相關主管進行了訪談，訪談的主要目的是解決該部門與經銷商滿意度有關的具體問題點是什么。

收集并提煉了上百個問題點后，按照蒙牛常溫事業部提供的客戶資料與大中小客戶的分類標準，第三方咨詢公司開始進行客戶樣本的抽樣選擇，并通過蒙牛集團總部確認，在選擇常溫奶事業部80%的客戶后，開始了大規模的調研。

2005年年中，蒙牛常溫奶事業部召開了主管級以上的全國視頻大會，3個小時的“客戶之聲”報告，在蒙牛內部引起巨大的轟動，蒙牛人一片嘩然。因為2005年的蒙牛真是牛氣沖天，那時，外界經常使用“年銷售上百億”、“火箭速度”等令蒙牛員工亢奮的語句來贊嘆，從來沒有誰用3個小時的時間專門談蒙牛管理面臨的問題。

當時，牛根生也在報告現場，他非常受震動，聽完報告后，他走上臺感慨道：“這次參加客戶大會，有很多的新客戶，95％的客戶我不認識。告訴大家，現在世界上任何一個地區、機構要想打倒蒙牛不太可能，但是自己打倒自己的可能性極大，尤其是內部的機制。企業一旦大了，大企業病或多或少在所難免，為什么呢？關鍵是自己看不全、瞅不清了。這就要靠機制和制度來‘掃盲’?！蛻糁暋褪俏覀儝呙さ墓ぞ?，客戶之聲反映的問題必須落地到底，下半年再做一次測評，看看這些指標的分數是否有所提升?！?

報告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部門，所有的指標分值也進行了全部還原，每個部門要分析這個分值背后代表著什么，自己部門需要作哪些改正。

下半年，蒙牛常溫奶事業部又做了一次測評。結果，經銷商滿意度確實提升了。

這兩次的測評，并沒有把測評結果與考核掛鉤，然而，每一個部門的人都非常緊張，“一把手重視、報告透明化，只這兩點就夠要命的了，這份報告與一般的業績發布不同，它體現的是我們的管理水平?！币晃幻膳Ｖ鞴芸嘈χf。

誰敢打擊報復

2006年，楊文俊被牛根生提升為總裁后，立刻要求所有的事業部開展“客戶之聲”。直到2007年年底，“客戶之聲”已進行四次，涉及到常溫事業本部、低溫事業本部、冰淇淋事業本部、友芝友事業本部。

“客戶之聲”里設計了很多定性的訪談題，有正面案例的訪談也有負面案例的收集，

例如，“你最感動的一件事”——

1．2006年客戶大會，牛根生董事長個人出資給每位客戶贈送《大國崛起》。

2．7月份去青島

4．對全部改善建議進行匯總整理。按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責任分解到每一位參加共識會的人身上。

5．形成會議成果《共識承諾表》并要求全體人員簽名。

6．《共識承諾表》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表，各級管理者分解任務后的個人承諾表。

7．全體成員對行動計劃作共同承諾，通過這種方式強化共同參與、持續改進。

8．各層級制定共識承諾表，逐層上報匯總至集團。

9．不同單位之間可以根據共識承諾表做改進，經驗共享。

10．在客戶平臺上向全體客戶作共識承諾表的公示，并接受客戶的監督與建議。

同時，第三方咨詢公司也收集了經銷商對蒙牛如何使用這份報告的具體建議：

1．“客戶之聲”調研報告出來后，要總結好的和差的方面，最好與區域大客戶坐下來，共同溝通市場面臨的主要問題。

2．對于“客戶之聲”的調研，我們會說實話，但是蒙牛得辦實事。

3．企業這么大，市場存在問題是難免的，蒙牛每年都做“客戶之聲”，希望有效，哪怕每年改正幾條也好，例如竄貨問題希望能得到真正的解決。

4．通過“客戶之聲”，非常希望蒙?？偛没蛑鞴苁袌龅母笨偟雀邔尤藛T，能夠經常和前60名經銷商（最少前30名）溝通，忙的時候哪怕讓秘書打電話也可以。

5．不但要聽調研報告，而且，也希望能有專門的會議聽一聽蒙牛整改后的結果。

蒙牛最大的一件事

自2008年始，蒙牛本部的每個負責人，薪酬的20%要與“客戶之聲”掛鉤，而且楊文俊要求各本部一級一級掛鉤，要把各級營銷人員的薪水和“客戶之聲”掛起鉤來?！拔覀円獜纳系较?，用一套利益機制形成一種為‘客戶服務、讓客戶滿意’的氛圍，讓客戶看看蒙牛的執行力。我們需要所有的人員都走進一線，都要去關注客戶、服務客戶，這是一件十分迫切的事情?！?

楊文俊希望蒙牛能成為一個“狼”的團隊。他非常喜歡《狼圖騰》這本書，更希望蒙牛人學習狼的三項特點：團隊精神、同進同退、敏銳的觀察力與執行力?！拔蚁Ｍ恳粋€本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協力，全力以赴去做。蒙牛有非常好的企業文化，如果再加上每個本部有非常好的執行力和制度，蒙牛確實是戰無不勝的?！?

“客戶之聲”這套測評指標非常珍貴，它們來源于實踐，又應用于實踐。常年、多次的“反向管理”，為蒙牛積累了非常珍貴的可以縱向、橫向進行比對的數據庫，對蒙牛的企業管理，具有非?，F實、系統而又連貫的監測、督促、指導意義。

對于一個以營銷為王的企業來說，我們不難理解，為什么楊文俊要把“客戶之聲”定性為蒙牛集團最大的一件事。因為只有經銷商滿意，蒙牛才可以持續地成為“利潤奶?！?。  

參加低溫事業本部經銷商大會，主題即“批評與自我批評”，楊文俊總裁、丁圣副總裁面對低溫事業本部現狀與問題，敢于揭短，那種實事求是的精神讓我感動。

3．蒙牛公司組織我們去法國公司參觀考察，不但是針對大客戶，像我們這樣的中小客戶也照顧，讓我開闊了眼界，很感動。

又如，“你不滿意的事件”——

1．調度員×××，說話語氣不好，打電話說不了幾句話就掛斷。

2．×××在蛻變，以前遵守公司規定不吃經銷商一頓飯，現在“上吃蒙牛公司，虛報費用；下卡經銷商，指手畫腳”。

3．向銷售訂貨，分倉不能及時配送，電話催卻嫌我們煩，最多累計報貨達八次不送……或者說沒有貨，完全是在戲弄我們。

4．省經理×××不知道自己的權力有多大……跟誰關系好就把點數給誰，蒙牛應該看能力而不是靠感情用人。

這樣指名道姓，不怕打擊報復嗎？不怕。2007年12月7日，在第四次“客戶之聲”匯報會上，楊文俊承諾：“對于客戶普遍存在的顧慮，我以總裁的名義承諾，明年，如果誰對說了真話的客戶進行打擊報復，那就解聘！”

如何甄別經銷商反映問題的真偽性？楊文俊提出了自己的看法：“大家也要本著一分為二的態度去看這些問題。我認為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準確的，30%是有誤差的，這些誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異。但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的?！?

楊文俊不僅承諾打擊“打擊報復的小人”，還有另兩項讓經銷商感動的承諾：其一，集團幫助直營公司進行全面提升，幫助852位經銷商提升公司在市場上的銷售形象，業務人員形成統一理念，服務終端客戶；其二，不能讓經銷商賠錢做蒙牛生意，讓經銷商賠錢是城市經理、省經理的可恥，如果誰讓經銷商賠錢就堅決撤城市經理或省經理的職務。

讓客戶說你“行不行”

在2007年12月的“客戶之聲”報告會上，楊文俊激動地說：“我們每個經理，不用考慮領導說你行不行，蒙牛采取的評價方式是讓客戶說你行不行。我們企業存在的目的是一定要讓客戶滿意、讓客戶賺錢，一定要杜絕大企業病，不要因為我們是個大企業，就去欺負那些小企業、小客戶。千萬不能這么想，如果所有的客戶聯起手來，我們根本就不是對手?！?

為了將“客戶之聲”徹底落地，楊文俊要求第三方咨詢公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的發布會上，第三方咨詢公司正式提出建議，希望蒙牛采取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進行層層宣傳貫徹和有序改進。對內，按組織架構的條線與層級自上而下宣傳貫徹共識；對外，分大區對客戶傳達到位。

1．與會人員投票選取與本系統、本層級直接相關的年度“三高三低”：即值得發揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點。

2．共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發言做數據還原。

3．針對“三高三低”每人提三條改善建議，并輪流發言講解。