試論2008白酒行業的“破局”之道

發布人：admin     日期：2008-05-08

   中國的白酒行業從來沒有向現在一樣，呈現出如此一派欣欣向榮的特征，以全國性品牌為發端，各個白酒品牌都不斷的提升價格并相繼取得了成功，廠家依此獲得了豐厚的利潤，而消費者也得到了精神上的愉悅和感受到了受人尊重的心理滿足，在昏昏然中愜意的享受著快意人生！　
顯而易見的是：伴隨著中國經濟的持續走強，政務、商務、團聚的需求日益高漲，對于白酒行業來講，這是中國歷史上從來沒有的黃金時期，是白酒行業和白酒消費者的盛宴！　
在形式總體上走強的前提下，仍然有眾多的品牌不能昂首走過這個悲喜交加的2008年的春天：終端混戰幾乎到了無以復加的地步，促銷依賴、不促不銷、促也不銷的情況依然普遍存在，真正是幾家歡樂幾家愁！　
每個行業的發展無外乎要經過四個發展階段，即啟蒙期、跟風期、淘汰期和平定期，很多行業目前都發展到了行業發展的第四個階段即平定期，在平定期內20%的強勢品牌占據了80%的市場份額，這個階段弱勢品牌幾乎無可立身之地導致消亡，在平定期內常規的做法都已經沒有什么效果而進入資本競爭的階段。如現在的家電行業、啤酒行業等莫不如是，這些行業前三甲就幾乎壟斷了整個市場，是進入行業平定期的典型表現。而中國白酒行業卻是一個特殊的行業，由于地方文化的感召以及地方保護等種種因素，雖然有一些小的地方品牌已經被淘汰出局，但眾多的地方品牌卻仍然在自己的一畝三分地上能夠比較滋潤的生存，白酒行業仍然停留在行業發展的第三個階段即淘汰期?！?
那么，處于淘汰期的白酒行業，各個白酒品牌當如何作為呢？　
我們把市場覆蓋區域和利潤率分別作為縱坐標和橫坐標來對目前中國白酒品牌用波士頓矩陣來作一個梳理?！?
通過這個矩陣我們會發現，實際上市場覆蓋區域廣泛而利潤率且高（純利潤達到5%以上）的全國性品牌只有廖廖幾個；而我們耳熟能詳的眾多品牌實際上是近些年依靠大力度的傳播和終端推廣的品牌，雖然覆蓋區域廣，但是面臨著持續投入欲罷不能的尷尬；另外，一些全國性的品牌和地方強勢品牌雖然利潤率表現不錯，但卻不能在開疆拓土上面取得更大的突破，甚至好不容易占領的市場又拱手讓給了別家，如汾酒好不容易取得的省外市場河南市場在07年卻如曇花一現般的萎縮就是一個例證；至于其他利潤無保障苦苦在自己的根據地掙扎的品牌是眾多地方小品牌發展現狀的一個明確的體現?！?
首先我們來解析白酒行業第一軍團，即實現了全國市場的廣泛覆蓋且利潤率高的全國性品牌。白酒行業第一軍團目前無論品牌力還是銷售力都達到了一個比較高的頂峰，要想保持現有的地位不被后來者撼動，須加強如下幾個方面的工作：　
一、關鍵營銷要素的打造　
白酒行業進入淘汰期，考驗的是系統營銷的能力，雖然不能每個環節都做的盡善盡美，但是營銷關鍵要素一定不能出問題，這些關鍵營銷要素包括品牌形象表現、產品力表現、營銷能力的加強和提升、團隊執行力和流程管控力的強化以及品質+精神訴求的傳播力的打造等六個方面，如果這些要素有一個層面出現問題就有可能給品牌帶來顛覆性的后果，這絕對不是危言聳聽！　
2007年，水井坊中秋節期間做了主題為“溫一壺月光下酒”的主題性傳播活動，做此次活動的意義很明顯，就是試圖以中國傳統文化尤其是中國傳統文人的浪漫、雅致的情懷來感動消費者，但是這個傳播活動沒有取得預期的成功，各種滋味卻未必真正有幾個人能夠了解?！?
水井坊的成功，主要是緊緊把握住了“尊貴、奢華”的核心價值以“中國高尚生活元素”為傳播口號，并以中國權貴象征的“石獅”為載體，深深打動了中國的政要和商界精英，滿足了消費者對“尊寵”對“權貴”的心理需求，從而引發了眾多商界精英或非精英人士的趨之若騖?！?
而“溫一壺月光下酒”這個訴求卻沒有“尊貴”的元素在里面，有的只是中國傳統文人的 
風花雪月，而風花雪月歷來就是和“尊貴”毫不相干甚至互相排斥的兩個方面，因此，這次傳播活動沒有有效的提升品牌甚至對品牌有所損傷也就再所難免了！　
以上是我舉的典型的因不能緊緊把握消費者的核心需求導致傳播力不當的一個典型案例，如果這樣的錯誤一再出現的話，就很難彌補，就會在消費者當中產生定位不清晰的印象而導致品牌管理層面出現失誤，任何一個失誤都需要企業花大代價才能彌補或者干脆出現一蹶不振的局面（如汾酒“朔州毒酒案”爆發后，因為公關活動的不當和遲緩導致一度成為地方品牌，到現在還沒有恢復，甚至有可能永遠失去“汾老大”的地位）。二、價值鏈的整合　
第一軍團的白酒品牌目前實際上已經到了資本競爭的階段，必須實現上下游價值鏈的整合才能使企業從原料供應到生產到營銷的各個環節都能夠比較完美的銜接從而實現持續增長?！?
第二軍團包括了中國一些傳統名酒以及近些年依靠“終端為王”的策略強勢崛起的品牌，如洋河大曲、河套老窖以及以高爐家、皖酒王為代表的徽酒軍團等品牌，他們的成功可圈可點，他們的成功顛覆了以往運作白酒的模式大膽實施營銷創新并在這個過程當中打造出了一支虎狼之師，打造出了有一支能征善戰的隊伍，因為有這些品牌，中國的白酒綻放出了除傳統文化之外的如“男人的情懷”等時尚的芳華！同時這也是對“白酒日薄西山”論的一個有力的回應?！?
第二軍團的白酒品牌要實現更大的跨越，擺脫目前持續投入的尷尬局面應當在如下幾個方面加以努力：　
一、加強品牌塑造工作　
目前第二軍團出現了強勢增長的勢頭，并且諸多品牌有意識的加強了品牌塑造的工作，但是大多都是在泛泛的談品牌，談不上系統的整合，卻更多的迷戀自己以往終端突破的“盤中盤”模式和“深度分銷”模式等而不能自拔，毋庸質疑：這些模式的實施在幫助品牌崛起方面起到了關鍵的作用，但如果只是做這些工作而不在品牌塑造上面進行加強的話，就會陷入終端持續投資的陷阱，因為在終端，永遠有層出不窮的品牌來參與競爭，而最終能夠持續感動消費者的還是品牌的力量?！?
品牌塑造包括品牌核心價值的提煉，品牌定位，品牌核心要素（品牌背景、載體、動作、音效、圖形、語言）等以及品牌管理的工作，必須把這些系統的工作加以強化，實現從終端突圍到品牌突圍的完美跨越。我們必須清醒的認識到：最終的崛起，應得益于品牌的崛起，而不是暫時的占有終端?！?
二、營銷各個環節的強化，必須保障內部管理外部營銷不能出現失誤　
無數案例證明：快速增長的企業往往很容易出現問題，而在某一個環節出現問題之后，就會出現連鎖反應而如巨人般的轟然倒下，對于這個列陣的品牌尤其要注重這一點，相信我們仍然對魯酒軍團的崛起和敗退仍然記憶猶新，他時刻在提醒我們：無論在內部管理和外部營銷方面必須不能出現大的失誤。第三軍團包括了中國一些傳統知名品牌和地方品牌，對于這些品牌來講，防守只是暫時的，必將要取得發展，就必須展開市場外拓的行為，而在行業進入淘汰期以后，常規的做法都已經基本無效，那么，如何突圍？　
一、劃出戰略市場并投入資源保障成功，成功一片，守住一片　
根據自身的資源和背景以及競爭對手的狀況在最容易突破或者具有戰略意義的市場進行突破，必須事先對競爭對手和市場背景了如指掌，對要投入多少資源且自身資源是否匹配心中有數，不打無準備的仗。在這個基礎上確保戰略市場的開發成功，并確保成功一片，守住一片?！?
舉例說明，對于汾酒來說，北京市場的突破就是其重新占據長江以北市場，恢復“汾老大”地位的一個戰略要地，而要運作北京市場，資源必須能夠匹配，必須做好打持久戰的準備，但很可惜汾酒目前的廠商聯營的模式使汾酒諸多開發品牌成了散兵游勇，在市場上形不成合力。因此，除非汾酒廠的營銷模式發生根本性的轉轉變，否則很難取得突破?！?
二、以營銷創新實現突圍　
市場是動態的，在某一個階段非常有效的創新手段到了下一個階段就可能沒有任何效果，因此，營銷創新就成了必須，而這個列陣的品牌在這個時候是最有可能采取營銷創新取得突破的品牌群體?！』ヂ摼W方興未艾、在傳統通路下面一些新興的通路悄然崛起（酒吧、夜場、全球連鎖業態）以及80后正在步入主力消費人群等市場變化，這些都使營銷創新成為了可能?！?
第四軍團的突破路徑
一、“破局”思維的大膽運用　
第四軍團的白酒品牌是目前生存狀況堪憂的一個群體，在行業進入淘汰期內，他們是最有可能被淘汰的群體，在淘汰期內，跟在競爭對手后面亦步亦趨是最不明智的做法，因為對方擁有的資源自身不具備，而對方曾經成功的手段到現階段已經沒有任何的效果。打個比方就象如果解放軍如果在自身資源不匹配的情況下一開始就跟國民黨打陣地戰必然是死路一條?！?
因此，第四軍團的白酒品牌必須有出奇制勝的辦法才有可能取得一定的突破，也就是必須有“破局”的思維，打破常規，發現行業存在的弱點和軟肋進行打擊，顛覆以往的做法才有可能取得一定的突破。
二、簡化價值鏈，使自身成為價值鏈的一個環節，走向“藍?！敝贰?
如突圍不能成功，不妨根據自身的資源換個思路來運作，如做為知名品牌價值鏈的下游生產廠家或者價值鏈的上游品牌的經營者來成為價值鏈的一個環節來獲得持續的利潤?！?
2008的中國，是2007年股市飛揚、房價飆升到2008年股市低迷、房市穩定的一年，是奧運中國的一年，一切都充滿了機會而又充滿了變數，昨日的英雄很可能成為昨日黃花，而今日的不知名品牌卻又可能成為冉冉升起的明星。因此，對于白酒行業來講，我們不能因為暫時的強大而沾沾自喜亦不能因暫時的受挫而一蹶不振?！?
試問2008白酒之天下，究竟誰是英雄？是你還是我？我相信任何一個有志向的企業都會斬釘截鐵的說：我！　
讓我們祝福中國，祝福中國白酒行業走的更高、走的更遠！

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