主動求變：提升消費者價值

2006年，奇瑞的銷量猛沖到30.5萬輛，進入全國前4名。借助于分網模式，奇瑞培養和鍛煉了一大批渠道代理商，為高速發展鋪平了道路。

這一年，以奇瑞為代表的中國汽車自主品牌的迅速崛起讓國人刮目相看，也令世界矚目。

2007年5月，奇瑞大膽解密其分網營銷模式，這標志著奇瑞開始了新一輪的營銷變革。與上次被動求變有所不同，此次變革是奇瑞主動推動的。

“一個企業前十年的成功經驗，不能成為它后十年的成功經驗。奇瑞認為，在今天的中國汽車行業，這個時間應該是兩年?！鼻亓樘孤手赋?，目前中國汽車行業正面臨急速變化，企業必須在現階段提前行動，謀劃全局，才能贏得未來。

奇瑞之所以主動失去此次變革，是因為奇瑞對市場發展階段和消費者有著自己的判斷：2007年中國汽車企業的營銷模式開始進入用戶價值階段，其特點是廠家直接關懷用戶（進入B-to-C模式）；奇瑞在一些重點區域的經銷商已經具備了進一步發展的實力并有發展需求，保證其在奇瑞的平臺上進一步發展是奇瑞發展戰略的重要課題，也是培養經銷商對廠家、對消費者忠誠度的關鍵；更大的建設規模、更好的服務設計、更強大的實力，有利于消費者價值的提升。

業內人士分析，奇瑞希望憑借營銷創新，在中國汽車行業的價值鏈上樹立標桿，探索出一條適合汽車行業的發展道路。

2007年年初，在以“飛躍07”為主題的商務年會上，在針對經銷網絡的“超鉆計劃”、“雁隊結構”和“一一工程”的原則引導下，奇瑞提出了建立超級4S店集群的“縱橫中國”計劃。

奇瑞將根據經銷商的年銷售額，將經銷商分別分為普通級、銀級、黃金級、白金級、鉆石級等五種級別進行管理，根據五種級別的數量排序，形成一個類似于雁隊的結構。這種排序結構被稱為“雁隊結構”，“雁隊結構”的形成也將促使奇瑞在原本五級分類管理的體系中再次創新。

“超鉆計劃”是指由于經銷商團隊整體的發展，原鉆石級經銷商團隊進一步分化，原有的標準無法有效地描述此級別經銷商的特征，因此在鉆石級經銷商的基礎上，根據銷量或銷售額（年銷量超過1萬輛或銷售額超過4.8億元），新劃分出超鉆經銷商，并給予重點扶持，樹立為標桿，以全面提升其服務能力及品牌形象?？梢哉f，“超鉆計劃”是奇瑞鼓勵經銷商做大做強的又一重要舉措，是建立奇瑞單品牌4S店集群的基礎保障。

5月12日，西安伊勢威奇瑞汽車城隆重開業。緊接著，5月18日，奇瑞汽車城在上海和北京兩地同步揭牌。此舉標志著奇瑞“縱橫中國”的“奇瑞汽車城”渠道模式戰略向渠道縱深化方向又邁出了堅實的一步。

據介紹，經銷商只要符合“四個一”條件（一張獨立營業執照；一個獨立4S店；一個獨立的組織機構；一筆獨立且封閉的運營資金），就可以申報奇瑞汽車城，不受一個企業只能代理奇瑞一個事業部產品的政策影響。

奇瑞汽車城在增強經銷商經營能力的同時，還樹立了“旗艦店”的良好形象和公信力，在完備的4S店功能的基礎之上繼續向外延伸，為用戶提供保險、上牌、客戶聯誼等 “一站式”附加服務，在提高消費者滿意度的同時提升奇瑞的品牌形象。

據介紹，繼西安伊勢威、上海聯海、北京誠信達三家奇瑞單品牌汽車城相繼揭幕，在未來的3～5年內，北起哈爾濱，經102國道，再經107國道到深圳，貫穿10省12市；西起烏魯木齊，經102國道至上海，貫穿7省9市，在17個省21個市將陸續興成奇瑞汽車城（4S單品牌集群），從而形成“縱橫中國”的營銷網絡。這種全新的營銷模式將使奇瑞與經銷商之間的合作關系更加緊密，使奇瑞更加適應未來的高速發展，更加從容面對全球汽車市場的激烈競爭。

從以上這些變化可以看出，目前奇瑞的營銷售模式是從提升經銷商價值向最終提升消費者價值轉移。這一轉變還體現在奇瑞大區管理模式的變化中。奇瑞正在從過去的以銷售為中心的大區管理模式轉變為以客戶滿意度為中心的管理模式。變革之后，大區運營管理部不再承擔總公司下達的銷售指標，而是專注于消費者滿意度的提長，消費者滿意度指標將作為對運營管理部進行考核的主要指標，與獎金和激勵直接掛鉤。

順時而變：把握未來

事實上，胸懷遠大的奇瑞正著眼于未來，當很多企業仍迷戀“領先半步”企業營銷戰略時，奇瑞卻試圖把握更為長遠的未來。

從今年5月開始，消費者從幾大門戶網站都可以看到奇瑞A1網上定購廣告。這是奇瑞的又一全新嘗試“消費者–工廠訂單模式”：A1網購。

有人認為這不過是奇瑞的做秀之舉，因為現在汽車對于絕大多數消費者來說仍然是大件商品，消費者必須反復對比、確認、分析之后方能做出購買決策，所以奇瑞的網購很難說有現實的意義。

但秦力洪不這么看。他認為，首先，網絡已成為消費信息的重要傳播渠道，其影響力日益擴大，汽車企業必須對此予以高度重視；其次，根據奇瑞A1的定位，其客戶多為年輕白領及時尚人士，針對這些人進行網上傳播以及產品訂購，對奇瑞而言具有重要意義。

他算了一筆賬：通過網上購車，奇瑞每年將少占用資金26.4億元。這些以此回饋消費者以及進行技術研發，未來無疑會產生極其強大的營銷力量。

對企業而言，其他好處也是顯而易見的：對市場的預測更加科學準確，有助于企業更好地控制物流和資金流，完善經銷商與企業之間的供應體系、分銷體系，縮短供貨周期，實現零庫存，最終實現企業信息流、物流與資金流“三流合一”。

對經銷商而言，此舉可以使其經營重心發生轉變，致力于對市場的精耕細作和滿足客戶需求。

對消費者而言，可以滿足消費者的個性化需求，提升消費者價值。

盡管業內人士認為，這一模式在推行過程中會受到產品、銷售量、操作程序等因素的影響，如果網上銷量達不到一定規模，這一模式將很難收到預期的效果。奇瑞也坦言其網絡銷售目前尚屬試驗性質。但此舉仍然具有獨特意義和價值，或許奇瑞營銷模式的第三次變革就將發韌于此。

無可否認，互聯網所帶來的技術革命正在以不可逆轉的勢頭為世界貿易搭建了一個快速運行的平臺。據估計，到2010年，通過互聯網進行交易的規模約在10萬億美元左右，在全球貿易中所占的比重約為1/3。很顯然，誰掌握了互聯網，誰就在未來擁有了話語權。

戰略是一個企業對未來的選擇。奇瑞此舉也許只是投石問路，但目前它至少在尋找互聯網與現實銷售網絡相結合的模式，也許在相當長的時間內它無法擔負起銷售的重擔，但誰也無法斷言它不擁有美好的未來。

“奇瑞奉行的理念只有一個詞，就是創新！”秦力洪認為，中國汽車企業的大部分營銷手法、策略是從汽車合資企業那里學來的，是那些國外品牌從國外帶過來的，很多東西是國外品牌對其具體的營銷實踐所做的總結。因此，本土汽車品牌也必須對自己的營銷實踐進行總結，一味單純地模仿，弄不好就是邯鄲學步，好的東西沒學會，自己的東西也被丟掉了。

“中國本土汽車品牌應該怎樣做營銷？坦白地說，我們還缺少經驗，因為過去我們的汽車工業幾乎是一片空白，所以在夾縫中我們就必須探討適合自己的發展模式，必須不斷進行創新。自主品牌一旦停止了創新，市場會馬上拋棄它！”秦力洪說。

也許這就是中國汽車自主品牌強大生命力之所在，正是這些企業一點一滴的創新實踐，不斷地自我顛覆，奇瑞的“奇跡”才有了肥沃的土壤。正如邁克爾·波特教授所言：“持續的優勢是不存在的，企業只有通過打破現狀才能獲得一系列短暫優勢。因此，長期的成功需要動態的戰略，不斷去創造、毀滅又再造短暫優勢?！?/FONT>