惠普換帥，帶來了企業運營方式怎樣的變化？

作者簡介：王育琨，首鋼研究院企業所所長

惠普成為2006-2007年最搶眼的公司之一。它不僅超過了戴爾，重新成為PC行業第一，而且還一舉超過了IBM歷史性地成為全球最大的IT企業。這個在2005年初還處于內外交困的企業，因為換了一位不知名的CEO而一飛沖天，一下子吸引了全世界的眼球?；萜掌孥E為什么？在人們聚焦惠普的戰略和變革時，我卻對馬克·赫德的企業方式情有獨鐘。

馬克·赫德的企業方式

伴隨惠普的成功，馬克·赫德的經營思想備受矚目：“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功?！逼椒驳脑捳Z闡述了惠普三角形發展戰略的精髓：成長為綱——隨時處于可擴展有增長潛力的市場；效率為根——降低運營費用、提升財務表現、改善資本狀況；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及市場上能夠看到的最佳機會相結合。

在人們的想象中，世界級企業家一定是那些高瞻遠矚和極富創新精神的企業家。他們開闊的視野、縱橫捭闔的戰略思維以及對創造的癡迷，使得企業出類拔萃?？墒瞧綄嵍鴪砸愕鸟R克·赫德，不像前任卡莉·菲奧莉娜那樣聲譽卓著，只是硅谷眾多CEO中的一個，他卻奇跡般地重新把惠普帶上高速增長的軌道。馬克·赫德的巨大成功顯示，做企業是一個很專業的行當，特別需要潛心經營的商業專家。

相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團隊一起干活，他會花更多時間跟員工呆在一起。赫德喜歡從人們的眼睛、話語和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是領袖，只是一個普通的人，反而容易融進惠普人中。他的樸實，成了他善于捕捉惠普人心靈震顫最銳利的武器。他的武器不是用來消滅敵人，而是用來喚醒每一個像他一樣的惠普普通人，讓他們對惠普的發展承擔起責任來。令許多大牌美國記者感到驚訝的是，他們一天中在惠普走訪許多人，可是每個人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過或是剛剛被考評過。這種具體深入的工作作風，是許多大公司CEO想做而沒法做到的。以人為本，每個人都是源頭，這些人們司空見慣的“說法”，正是馬克·赫德的看家本領。

堅持以人為本，并沒有妨礙馬克大刀闊斧行使他的裁減成本絕技：他裁撤了1萬多人的綜合事業部，在各業務板塊直接建立了責任體系；大幅度削減IT成本，把公司IT人員從1.9萬人減到8000人，數據中心從85個減少到6個，IT項目從5000多個減到1000多個。2005年IT投入占到惠普營業收入的3.8%，2006年下降到2.8%。數字的背后是專業的力量。不懂專業和缺乏意志力的人，不會知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專家階層的實力將動搖產業界”，就是這樣的含義。

當每個人都承擔責任的體系得以確立，每個人都能見微知著關注著惠普的發展，也就形成了一種每個人都是CEO的惠普文化。有些問題，即便CEO看不到，也會有許多一線上的員工和管理人員能夠看到。想蒙住一個人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易?？吹绞且换厥?，敢不敢說出來，說出來以后有沒有回響和行動，是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情?；萜諉T工不只是有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收獲他們的激情和行動。

人們時常被那些頭頂光環不斷發表著商業宏論的企業家所誤導。錯以為世界級的企業家就是要發出世界級的聲音。馬克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的業績。馬克·赫德的故事又一次說明，那些善于把握住客戶需求變化方向，善于建立每個人都是CEO局面的商業專家，才是真正強勢的企業家。

鋪天蓋地的贊譽，并沒有沖昏赫德的頭腦。每次記者招待會，他都會以下邊的話結束他的陳述：“惠普還有更多艱難的事情要做”。馬克·赫德深知，雖然在規模上剛剛超越IBM，但是IBM的利潤卻是惠普的3倍。即使惠普2007年的凈收入達到90億美元，成本仍然高達830億美元。只是在規模上超越IBM，沒有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿情緒。永遠能發現還有更艱難的事情需要做，或許正是商業專家的本色。

深知自己，也知道每個員工的感受和興奮點，正是馬克·赫德的看家本領。這個看家本領往往不被人們重視。似乎沒有判斷力的人才打情感牌。而且，小公司十幾個人CEO可以夠得著每一個人，公司大了，像惠普這樣15萬人的公司，有著健全的體系，一個CEO不懂得充分授權和發揮人的作用，而一個勁地往下面跑，這還不亂了秩序？這些批評，放在創造了惠普奇跡的馬克·赫德身上，看上去不近情理，卻實則反映了經營管理這個行當的一系列真實悖論。我們姑且稱其為赫德悖論吧。

赫德悖論一：

一般的認識是，遠見卓識的企業家鑄造強勢，目光短淺只注重實操的企業家走不遠；而在惠普的現實中，遠見卓識、開闊視野的卡莉卻只是造就了真正的弱勢，而目光短淺、只專注實操的馬克，卻能鑄成真正的強勢。

馬克·赫德的前任卡莉·菲奧莉娜，是一位令人炫目的企業家。她高瞻遠矚，飲馬天河，倚劍昆侖，可是回頭一看，卻沒有后來者，成了獨戰風車的唐吉訶德。一直到離開惠普，她也不明白到底發生了什么。她看到的是自己如何撥亂反正，是如何帶領惠普在戰略的騎墻尷尬中脫身，走上了一條康莊大道?？墒?，卻偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。

被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《艱難抉擇》中，可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨！下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無知，前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，合作者時常犯一些幼稚錯誤，即便董事會里最堅定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技術不懂管理。諸如此類的描述，既讓讀者切實感受到卡莉的孤立無援，也讓我們聯想到卡莉曾經反復強調的“合作精神”之弱而瞠目?？ɡ蛟浾f：“無論是商界、政界還是家庭,有三個重要的特質是領導者必須具備的——天賦、能力和合作精神”。當屬下與合作者在一個CEO心里都成了懵懂無知的代名詞的時候，那么一個光桿司令注定是不可能繼續再帶領一個有遠景、有潛力的公司變革圖新。

赫德不是明星，不是領袖，只是一個普通的人。如果不加盟惠普可能他還繼續著他的默默無聞。他沒有搞聲勢浩大的誓師大會，也沒有讓世人驚奇的出師表，他甚至也不急于率領惠普的千軍萬馬去追逐看似宏大的戰略計劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動與混亂。赫德很注重董事會上得到的有用信息，也從惠普歷史發展中找到了靈感。但是真正進入狀態的方法是不斷地與人見面，不斷地交談，然后深入理解這些問題。

在赫德看來，CEO的職責，其一是根據公司的現狀，為公司找到目標，并找到通向那一目標最有效的路徑；其二是找到執行戰略的合適人選。完成這兩項任務，重在面對面的交流。如果以為自己是CEO了，有著充足和權威的信息資源，已經不屑于從一些個案上去捕捉信息了，或許就沒有了赫德今日之成就。

馬克·赫德抓住了惠普的靈魂。而他的前任卡莉卻無意中傷了惠普人的情感和自尊?？ɡ蛟谧约旱淖詡髦忻枋?，有一次，當管理層不能理解和接受卡莉變革方案時，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達成共識，今天就不準回去了。戴維·普卡德(創始人之一，1996年去世)無法從天而降來救你們，你們躲避不了這場變革?！痹谀且豢淌艿絺Φ目隙ú恢乖趫龅膸讉€高管，還要包括十幾萬惠普人。

這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜，忙于開闊視野高瞻遠矚，卻沒有時間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人；而樸實的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發，用做事的理性和對人的情感去把握一個事情的機會和可能。

赫德悖論二：

自以為第一等聰明的人，是世界上最笨的人；

笨到絕頂見人就問的人，卻是第一等聰明人。

設想一個白丁和一個聰明絕頂的人到了一個陌生的區域，要到達一個指定的地方。那個一無所知的白丁，見人就問，或許中間有人指錯路，但是他有一種能夠從零開始的精神，在不斷地試錯中會很快找到路向；而那個聰明絕頂的智者，不屑于見人就問，他只能找到與他身份相近的人探詢，墮入“上智”的巢穴，失去了跟每一個新發生接觸的能力，從而淪為找不到路向的“下愚”。在先古時代，人們所接受的信息有限，或許那時“唯上知與下愚不移”。而于今世界都扁平了，無論位置何等的尊貴與卑賤，可能接觸的信息是相同的。捕捉不到關鍵信息，就有可能翻盤。

馬克·赫德對深入一線的效能堅信不移。在切入公司的最初4個月時間里，他會見了成千上萬名員工，也會見了成百上千名客戶，也有近百個合作伙伴；他花很長時間了解惠普公司的市場，了解它的價值，以及了解它的產品及服務，更為重要了解這個公司的財務狀況。在此基礎上才形成了一個裁員1.5萬人的重組計劃。他認為，惠普這樣規模的公司，最大的問題在于員工是否明白決策的背景。他一直以來的經驗就是告訴員工全部事實。他們是聰明的，他們完全知道什么是不對的，他們知道如何做得更好，他們知道什么事情效率最低，他們知道管理層對他們隱瞞了什么，他們知道一切。他們不知道的就是全局。當他們通過面對面的交談，得悉公司為什么做出一些決策，為什么在一些地方投入資金，為什么我們在一些地方削減成本，會激發起他們的激情和智慧。交流得越多，員工的士氣越高。越多地闡釋公司所做的一切，他們就變得越有活力。馬克坦承：“讓所有人明白你的決策是一個艱苦的工作，但我們很高興去做這樣的工作，我們的員工也同樣興奮?！?/FONT>