差異化之舞，索芙特的另類演繹

發布人：admin     日期：2007-08-12

      2004年1月，南京化妝品廠、梁氏集團、廣西紅日聯合對南京金芭蕾進行增資擴股并進行了股權劃轉。南京金芭蕾原股東南京化妝品廠以“金芭蕾”商標等原資產加上新增資400萬元參股其余22%，梁氏集團持有約31%股權，廣西紅日持有約47%的股權。至此，在業界眼里，索芙特已全面控股南京金芭蕾。梁氏集團建有遍及全國30個省238個城市和地區共1000多人的終端銷售隊伍以及500多個經銷商的市場網絡，銷售網絡遍及中國與東南亞地區。索芙特自成體系的營銷系統成了金芭蕾最好的嫁接，金芭蕾被收編之后，將共享索芙特全國的銷售網點，同時共享索芙特的品牌策略與品牌資源。 
　　2004年5月，由林心如代言的“金芭蕾”廣告開始在全國各省市電視臺全面展開。 
　　索芙特此次收購已有70多年歷史的老牌品牌----南京“金芭蕾”的舉動發生在歐萊雅收購小護士和羽西品牌的同時，國際巨頭與國內知名品牌在同一時間段內突然出擊，令業界愕然。專家分析，中國化妝品業的兼并大整合風潮亦由此掀起。 
　　功能日化，一條拾金之旅 
　　在業界眼里，索芙特的經營多少顯得有些另類。正是這種另類，也許造就了索芙特的成功和傳奇。1988年10月28日，梁國堅的索芙特美容保健公司在廣西梧州正式成立，開始了幸運而又艱難的創業之旅。1993年，經過近五年的創業原始積累，索芙特公司決定實施產品功能差異化戰略，并研制出海藻減肥香皂。1994年，索芙特公司信心百倍地將海藻減肥香皂推向全國，但在缺乏知名度，以及沒有科學的營銷模式和大手筆市場廣告投放的情況下，海藻減肥香皂在國內的招商遭到失敗。大多數經銷商對這種產品的功效性持有高度的懷疑，市場反應平平。 
　　1995年4月，日本吉米孜公司掌門人橋口秀通過特殊渠道聞訊找到索芙特公司，要求做索芙特公司海藻減肥香皂在日本的總代理。借助于吉米孜的經銷網絡，索芙特海藻減肥香皂至1995年底在日本市場的占有率排名第二位，月均銷量達200萬塊，并創造了以“10塊香皂換1臺索尼電視機”的奇跡。 
　　意外的成功，令索芙特公司欣喜不已。于是迅速調整戰略，分別在香港、越南、泰國、新加坡等地建立了銷售網絡，索芙特海藻減肥香皂一時風靡整個東南亞市場。在短短的兩年間，索芙特公司至少賺到了數億元的雄厚資本。 
　　1996年，索芙特果斷斥巨資5600萬美元從英國、美國引進領先的生產設備，并在梧州對外加工區、萬秀工業區、蝶山笠技工業區先后設立工廠。11月，索芙特木瓜白膚系列化妝品以獨特的木瓜美白、祛斑為主要功能訴求閃亮登場，開創了“植物一派”木瓜白膚祛斑的先河。 
　　為避免重蹈索芙特海藻減肥香皂上市初期在國內遭遇失敗的尷尬局面，在研發索芙特木瓜白膚系列化妝品的同時，索芙特公司吸取了前期教訓，根據產品品牌定位及功能定位策略，決定啟動“明星路線戰略”，以此達到一擊即中，一炮打響的目的。為此，索芙特不惜重金邀請了林心如、郭金、張柏芝等明星加盟產品代言人。 
　　此時，索芙特在產品推廣方面的營銷手段日漸成熟。梁氏集團副總裁胡彥杰說：索芙特將用央視廣告來奠定企業市場推廣的大局。 
　　1996年底，以林心如、張柏芝為主要代言人的“索芙特木瓜白膚系列化妝品”系列電視廣告片開始在以中央電視臺為主要媒體的電視臺進行輪番播放，平面媒體則以《瑞麗》、《女友》等專業美容時尚雜志輔助跟進，與此同時，索芙特營銷大軍全面出動，對遍布全國的經銷網絡迅速完成鋪貨。在空中廣告打擊、明星加盟助陣、地面銷售跟進三位一體的營銷操作模式下，至1997年上半年，索芙特在全國掀起了一陣陣猛烈的“索芙特旋風”。 
　　梁國堅認為，企業的差異化戰略首先應是產品的差異化。在產品普遍同質化的今天，產品的領先科技、產品的專業功能性開發、產品的獨特差異化定位有助于讓企業迅速走出同質化競爭的怪圈，取得意想不到的成功。索芙特的產品差異化策略從第一塊海藻減肥香皂開始到木瓜白膚系列化妝品一直延續到現在。在這樣的戰略指引下，索芙特要想取得在國內同行面前領先的地位，就必須在產品研發方面投入功夫做大文章，就必須實施多產品戰略，永遠走在市場同行的前面。 
　　同樣，多產品戰略要想獲得成功，就必須在教育消費和引導消費上做文章。在這一方面，索芙特公司多產品戰略差異化經營的成功就已經說明了一切。 
　　短短數年間，索芙特奉行歷來制定的以功能型日化為主的多產品戰略，堅持“人無我有，人有我優”的產品差異化戰略，頻頻推出“木瓜瘦身、瘦臉系列”、“水白晶系列”以及“天街小雨洗發、護發系列”、“豐韻系列”、“天吻嬌顏系列”等多達十一大類三十多個產品品牌的新產品，密集度之高，速率之快，令人嘆為觀止。 
　　多產品戰略也是狼群戰略，通過不斷開發新產品多產品，不斷擠占市場份額，教育消費，引導消費，不斷開發新的消費熱點，尋求企業新的利潤增長點。在這種狼群戰略體系里，企業的使命就是不斷地開發不停的開發；開發，就是企業的生命。企業在開發中獲得的活力，在開發和創新中獲得增長。同時，功能型日化更是一條拾金之旅。索芙特開發大量功能型日化產品，以尋求產品差異化的定位，從而獲得了比常規產品更高的利潤。 
　　2004，決勝之戰年 
　　2003年年底，梁氏集團將2004年定義為“索芙特決勝之戰年”。為此，梁國堅專門召集銷售管理團隊召開了三天的營銷會議，強化明確集團公司在2004年第一季度的營銷工作方向，并制定“一二三營銷指導方針”。 
　　索芙特的“一二三營銷方針”如下： 
　　一個沖鋒會，即全國各地至少要召開一個統一思想、步調一致暨春季訂貨會的沖鋒會議； 
　　兩個工程，即全國各分公司要迅速抓好千柜工程的建設和縣鎮網絡工程的建設； 
　　三個全面，即全國各分公司要全面發起地中海戰役和OB行動的總攻，全面做好金水和防曬的市場突擊工作，全面重振木瓜白膚洗面奶和斑干凈的雄風。 
　　梁國堅計劃索芙特2004年的營銷目標是實現銷售回款6個億，合作客戶總數量達到1000家，并實現所有縣城的有效覆蓋，真正打通索芙特營銷的高速公路，同時建立300人的穩定的營銷管理團隊(包含總部人員)。為了實現這個計劃目標，梁國堅指導索芙特公司從六個方面入手：1、重點明確、目標清晰的產品策略；2、知工、分工、明工的團隊管理策略；3、廣泛覆蓋、多元化分銷商格局的渠道策略；4、互惠互利、雙贏共進的分銷商合作策略；5、終端為王、零售勝利的促銷策略；6、有機協調、互促互進的事業部策略。 
　　索芙特以“終端為王”作為主要策略，并著力在品牌建設上大手筆投入以打造強勢的民族品牌。為此，索芙特計劃將通過旗艦店、陳列促銷、專柜和形象柜、消費者促銷、終端隊伍建設等一系列工程實現終端取勝，同時，也為索芙特品牌形象的積累和進一步提升打下堅實基礎。 
　　2004年2月份，索芙特銷售回款與歷史同期相比達到最高水平，其中浙江、四川、安徽、河北、上海、江西、廣東、湖南、江蘇、遼寧等省份表現突出，而江西省的月度回款曾一度達300多萬元。索芙特營銷團隊的凝聚力、銷售力和執行力的加強進一步強化了企業在業內的核心競爭能力。 
　　就在索芙特公司雄心勃勃意圖發起“決勝之戰”之時，2004年3月11日，四川成都市工商局召開新聞發布會向媒體通報，由林心如、周迅和張柏芝等明星代言、年銷售額上億元的著名商標“索芙特”被凍結，即將拍賣。梁氏集團廣西梧州遠東美容保健品公司因在未經國家衛生部批準生產的情況下，將旗下的“索芙特木瓜深層美白洗面奶”(深層祛斑配方)冒用“索芙特木瓜白膚洗面奶”的生產許可證，在成都市場銷售而違反了《成都市反不正當競爭條例》遭到處罰。另有消息稱，成都市法院已經依法將價值10億元的“索芙特”商標及其關聯企業的股權予以查封凍結。然而，業界營銷專家指出，這極有可能是索芙特公司的一次品牌炒作案例，意在配合其在全國展開的營銷計劃，吸引公眾的注意力，以達成其品牌熱炒的目的。 
　　品牌之舞未有時 
　　從近年來索芙特的發展歷程來看，索芙特正努力試圖完成從產品差異化經營到品牌差異化經營的驚險而又成功的飛躍。與其他民營企業一樣，索芙特內部正存在著嚴重的家族化經營的格局，內部利益之爭激烈。同時，梁國堅的多產品差異化戰略及多品牌多行業的出擊行為將導致索芙特經營體系陷入混亂的局面。在中國的民營企業里，諸如綠丹蘭的失敗和巨人集團的跨蹋無不與多品牌多行業的多元化經營有重大的關聯。索芙特時至今日尚無一個產品品牌躋身行業前十名的行列。索芙特最大的弱點就是沒有在某個專長的領域內做精做透，開發的產品和品牌都具有嚴重的中短期利益主義色彩，迅速賺完一筆錢等人家跟上來時又迅速轉換另一個產品和概念來賺另一筆錢。在這樣的情況下，消費者對索芙特品牌認知模糊。索芙特給人的感覺是永遠都在變，永遠都沒有核心的東西，穩定的東西。 
　　2001年，索芙特入主廣西康達。梁氏集團以資本運作來鞏固品牌市場地位和強化企業核心競爭力的戰略企圖已經顯現。然而，在經過3年多時間的市場運作，除出手3億元進入葡萄酒業外，梁氏集團以索芙特品牌為核心的日化主業并未有多大的作為。相反，在外資品牌節節進擊之下，內資品牌風云四起的爭奪中，索芙特的市場份額未見有效提升，品牌知名度亦遜色于小護士、大寶、東洋之花、雅倩、可伶可俐等。在產品開發方面，甚至出現類似于“寶寶金水”的跟風產品-----“索芙特金水”，說明了索芙特在產品開發方面的乏力和經營的浮躁短視心理。梁氏集團將2004年定義為“決勝之戰年”實是有太多的無奈之舉。 
　　時至今日，品牌管理與品牌建設幾乎成了絕大部分民營企業最深的痛。無論是小護士、羽西，還是綠丹蘭。而索芙特也無一例外。在多年的市場經營中，企業忽視了有效科學的品牌管理與品牌建設，而注重于產品結構性調整而帶來的中短期收益。這種賺“快錢”的結果，將直接導致企業在后續的發展過程中呈現后勁乏力的癥狀。 
　　從2004年初梁氏集團的營銷策略來看，除定性今年為“決勝之戰年”外，還把今年定義為品牌建設年，如果此一策略能夠有效貫徹執行，則索芙特的品牌之袖將可能再度長舞。 
　　只有同質化的產品，沒有同質化的品牌。然而，索芙特品牌的差異化優勢在哪里？索芙特的差異化之舞還能舞多久？在外資強大的市場壓力面前，在內資同行的慘烈競爭面前，索芙特品牌能否成為中國民族產業的一面旗幟，成為最有競爭力的品牌，前面還有漫長的路要走。 
　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，作者為香港美力源國際生物科技集團有限公司董事總經理，電子郵件：gzzy268@vip.sina.com 

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