三星電子如何打造卓越的商業模式

發布人：admin     日期：2010-07-13

1998年，剛剛經歷了亞洲金融危機的三星電子負債170多億美元，處在破產邊緣。到了2004年，三星電子實現了552億美元的銷售額，利潤為103億美元，獲得高達18.7%的利潤。成為繼花旗集團、通用電氣、?？松梨谑偷裙局笥忠患覂衾麧櫝^100億美元的巨無霸，并已經成為半導體和數碼電子領域的全球性領導品牌。美國《商業周刊》發布了2005年度品牌價值排行榜，三星以149億美元的品牌價值位居“2005年全球100個最有價值品牌”第20位，而索尼僅以108億美元排名第28位。 三星的成功來至于它成功的商業模式創新，主要表現在五個方面。 一、三星通過業務定位的創新和產品創新，打造具有吸引力和競爭力的價值載體 目前，三星電子不僅是DRAM和閃存的最大生產商，在全球半導體芯片市場排名第二，而且還是彩電、電腦顯示器和TFT-LCD面板的最大制造商以及全球第三大手機生產商。三星電子的半導體業務規模達160億美元，2004年為其貢獻了近60%的營業利潤。 三星的業務和產品創新表現在業務結構和產品結構的定位和調整，實施設計創新，集中力量打造具有競爭力和吸引力的利潤點 1998年8月，本著“選擇并且集中力量突破的理論” 三星大膽而果斷地撤消局限型及非主打型產業。在1997年至1998年兩年間，三星共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內共34項產業、52種品種。 三星社長尹鐘龍在業務和產品采用的是“選擇和集中”策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一，就是這種戰略的體現。 三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念?！拔覀儾⒉皇窃谒械漠a品線上做到全面第一，而是要在某個事業領域里，選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里，并不是整個電視機系列里都要做到第一，而是重點選擇LCD。在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。打印機方面，主要選擇彩色打印機、多功能打印機等?！? “選擇和集中”策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是由高端切入。許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%。高價位的巧妙在于“創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售”，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。 憑借眾多的創新產品，三星已經成了“高品質”的代名詞。三星也擅長用出人意料的“WOW”產品來刺激消費者的視網膜，世界上最大的等離子電視機(102英寸)、最大的LCD電視機(82英寸)和最強的拍照手機(700萬像素)等，在2006CeBIT，三星甚至推出了一款內存8GB的手機。 三星已獨家買下法國Varioptic公司研制成功的液體變焦鏡頭生產技術，不出意外，年內將會有附帶這種攝像頭新款三星手機上市。液體鏡頭最大的特點就是不需要變焦的距離，因此承載的設備可以做得更加小巧，同時保持高質量的成像。這款手機搶奪的不僅是傳統的拍照手機的市場，而且將成為低端數字相機的“殺手”。 但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意兒有時反而是產品組合中的“成本中心”。2004年，一些搶盡風頭的消費類產品反而入不敷出，而挑起養家糊口重擔的卻是其電子元件產品，其中光是閃存芯片和LCD顯示器這兩個產品，在2004年就為公司帶來了100億美元的營業利潤。為此，三星計劃在未來七年時間里投資330億美元并增加雇傭14000名員工，進一步擴張其在電子元件業的領地。 尹鐘龍坦言，對于盈利能力相對較弱的電子消費類產品，三星指望靠它們“擊中最普通的消費者，讓三星的名字為大眾所熟知”。在三星電子的產品組合里，電視機、DVD播放機和MP3播放器等產品擔任的正是品牌推廣的重任。 三星的部分產品則承擔了打通流通渠道的職能，比如三星的手機和顯示器。在中國，三星甚至在實行捆綁銷售，即在那些流通渠道比較強的產品線里，捆綁進其他產品，比如打印機就和顯示器、手機進行過捆綁銷售。反過來，強大的品牌價值又將有力地推動核心元器件的銷售。 三星會長李健熙表示：“設計與創意是企業最珍貴的資產，同時也是21世紀企業經營決定勝負的最后關鍵?！比且环矫嬖诓粩嗵嵘约旱难邪l實力，同時亦大力投放資源于旗下的設計學院及全球性的發展網絡。 在1993年三星還默默無聞的時候，三星認為偉大的設計可能會使三星公司從一個無名小卒一舉躋身世界頂級品牌之列。在三星創新設計戰略下，公司通過多種途徑提升自己設計能力，如與IDEO公司及其他頂級咨詢公司進行的眾多合作；建立三星創新設計實驗室（IDS）；公司的設計人員派往國外，讓他們在時裝商店、化妝品專業公司或設計咨詢機構呆上數月，以便跟上其他行業的發展潮流。這種投入獲得了回報。 過去5年，三星獲得了18個行業設計獎，僅2004年就從《商業周刊》和IDSA獲得5項.自從2000年以來，三星公司在美國、歐洲和亞洲的各項頂級設計大賽中一共榮獲了100項大獎。這只有蘋果公司能和它相匹敵。 三星投放了大量資源，在全球各地設立了多家設計學院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要為三星旗下子公司提供產品設計方面的專門意見，并提供年輕設計師的專業培訓。此外，三星更與國際知名的Parsons School of Design合作，設立了Samsung Art and Design Institute，用以激發起設計員的創意思維。 這些學院協助三星培育了一班優秀的員工，相比起市場中的其他主要競爭對手，三星每位員工對公司利潤的貢獻遠超過同業。 特別于手機市場中，雖然三星仍未能攀升至市場中的首席位置，但每位員工的貢獻利潤，卻比諾基亞及摩托羅拉為高。 產品充分反應消費需求 隨著數字應用的迅速普及和滲入，巨大的消費群正在逐漸形成。在堅守研發和產品性能優勢的基礎上，三星也根據消費者的不同愛好，強調個性化的外觀設計。配合“親切”的品牌形象，三星強調“人性化”的設計理念：比如為方便用戶的日常操作，不僅在拍照手機的機身側面加設拍照“快捷鍵”，還首創180°翻蓋雙旋功能；三星的液晶電視則利用亮度傳感技術，依據外部環境的亮度，實現屏幕光亮度的自動調整。 三星產品的熱銷，在品質卓越的基礎上，產品的外觀設計也起了決定性的作用。中國消費者協會發布的調查結果顯示，三星手機外觀設計排名第一，超越了多個國外名牌。 自1998年至今，三星電子共獲得了17項美國產業設計師協會(IDEA)的優秀設計獎，連續5年成為全球獲獎最多的公司。 二、三星密切關注和跟蹤目標客戶的價值需求 三星在各地設立的研發及銷售機構，均會定期調查消費者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消費者的需求。三星透過進行這些市場調查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。因此，我們可以看到，三星由產品策劃以至投產，都會考慮到大眾消費者的需求及跟貼潮流的發展。 為滿足消費者對時尚的追求，三星往往是首家在市場中推出時尚產品的公司。例如三星曾通過調查更深入了解了女性對于手機的要求，推出的多款針對女性設計的手機,或者有迎合女性的功能設計，如鏡子、粉餅盒等，或者是更有特色的貝殼式外形和七色背景屏。另外，三星透過調查看準高層消費者的需求，從而開發了一種家庭綜合娛樂系統，把所有家用電器和通訊設備利用無線鏈接技術融為一體，用戶只需使用一個電視遙控器或手機即可操控家中任何電器。 三星也在全球啟動了一些市場調查活動，旨在了解消費者的潛在需求和新動向。調查中發現大部分消費者認為三星的產品和品牌是“冷性的”，“我們想成為‘暖性的’”。從“冷”變“暖”，由“量”到“質”，過去，三星的品牌交流關注于產品，下一步，他將會更關注與客戶的交流。 三星定位為“數字時代的領導公司”，三星利用有限的資源集中開發應用技術(Applicable Technology)，以引領數字生活的進化。三星的專利技術主力是“將數字應用融入于生活中”，透過把人性化的技術帶進內存、移動電話、液晶體顯示器等產品，為用戶帶來各式各樣的便利。數字產品帶來全新的生活方式，成為時尚與新潮的象征，對于善于接受新事物的新一代具有相當大的吸引力。 三星數碼產品的暢銷，驗證了一個公理：技術本身的先進，更要和實際需求結合，甚至實現創造需求的技術創新；只有真正與大眾消費需求契合，憑借技術與應用并重的優勢，才能迅速占領市場。 隨著數字應用的迅速普及和滲入，巨大的消費群正在逐漸形成。三星也根據消費者的不同愛好，強調個性化的外觀設計。配合“親切”的品牌形象，三星強調“人性化”的設計理念：比如為方便用戶的日常操作，不僅在拍照手機的機身側面加設拍照“快捷鍵”，還首創180°翻蓋雙旋功能；三星的液晶電視則利用亮度傳感技術，依據外部環境的亮度，實現屏幕光亮度的自動調整。 中國消費者協會發布的調查結果顯示，三星手機外觀設計排名第一，超越了多個國外名牌。 自1998年至今，三星電子共獲得了17項美國產業設計師協會(IDEA)的優秀設計獎，連續5年成為全球獲獎最多的公司，而且其庫存周轉率多年來也高于其競爭對手。 三、三星通過分銷渠道和行銷傳播創新，不斷強化價值傳遞 1、分銷渠道的整合與創新 在2001年8月進軍中國市場后，在其獨家總代理萬海的配合下，迅速建立起了自己的渠道銷售體系，并推出了按俱樂部方式運作的獨特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成為當時中國IT渠道領域的一大亮點。 2002年，三星開始由其總代理萬海公司組建“三星萬海經銷商俱樂部”，對經銷商開始進行“封閉式”管理。 到2003年底，僅僅過了兩年的時間，三星便將中低端激光打印機市場的占有率迅速邁進三甲，傳真機則是三星較為成熟的產品線，一直是用戶首選品牌之一，在多功能一體機的市場份額上更是名列前茅。健康、有序的渠道資源保證，使得三星能夠成長為中國打印機市場最大的“黑馬”。 三星通過對原有資源的高效整合，在全國10個省市分設打印機和傳真機各10家區域總代理，并以此為基礎形成全新的渠道銷售模式。采取“渠道扁平化”原則，并將渠道細化為大批發商、零售聯盟、區域聯盟、行業大客戶部、連鎖大賣場五大類，并針對不同類型的渠道提供點到點的支持。 新渠道體系設立行業大客戶部就是要以政府、公安、教育、銀行作為行業突破口，加大政府集團的銷售量。此外，針對五大細化的渠道下游都會建立適合各自特點的行業俱樂部。而總部的打印機、傳真機及多功能一體機三個事業部今后將會是更多提供符合中國市場需求的服務和技術層面的行業解決方案，從而滿足不同行業和不同客戶的需求。 在產品層面上，三星一改以往“單點突破”的銷售手法，開始整合其全線OA產品系列，經努力“打印機、傳真機、多功能一體機”實現了市場的全面覆蓋。為了配合這一市場態勢的發展，推出了相應新型渠道支撐體系：做到不同渠道針對不同產品，不同產品有適合自身銷售模式的不同渠道。 調整后的三星渠道具備了比以往更強勢的核心競爭力：它將廠商、總代理以及經銷商三者的優勢資源的高效整合，充分地調動了三方的積極性和主動性。無縫地實現了廠商的品牌優勢，總代理的資本優勢及成熟經營理念、各經銷商的實戰經驗和當地的影響覆蓋力的高效融合。 2、品牌塑造與傳播的創新 樹立一個偉大的品牌需要巨大的投入。三星每年在營銷方面的費用支出達到10億美元，用于支持其14個產品系列在全球超過200個國家的銷售。 三星營銷支出結構由產品種類和產品地域分布差異共同決定——在兩個因素的交叉影響下，三星全球10億美元的營銷預算分配對象被劃定為476個格子單元，如“中國區的手機線”、“中國區筆記本電腦”、“美國區手機線”就分別是三個獨立的營銷預算單元。 通過確定營銷費用影響產品銷售的若干重要因素，建立營銷費用和銷售收入的函數關系，我們得出每個單元營銷費用投入的邊際產出狀態，用于指出具體哪些地區的營銷投入不足，哪些地區的營銷投入過剩，這些不足或過剩的差距是多少。 三星的做法實際上解決了很多企業十分頭疼的營銷回報（MROI，MarketingReturnofInvestment）問題，并依照營銷回報最大化的原則重新規劃出自己的營銷費用分配體系。 3、以事件營銷突出強化品牌傳播 在營銷策略上，三星電子最擅長的就是“與眾不同”的策略。三星的營銷策略中心始終離不開事件，尤其是具有強烈現場感的事件，制造品牌沖擊波。 在三星美國公司發起的一個名為“希望的四季”的慈善活動中，三星的四家分銷商Best Buy、Circuit City、CompUSA和Sears都參與了義賣活動。三星讓每家商店主持一個季度的義賣。 無論是針對最終用戶的贊助活動，還是B to B的營銷活動，三星的目的都是樹立領導地位。負責三星展會事務的Ellen Yoo說，“幾年前，我們通過發小禮品、歌舞表演等做法來吸引觀眾駐足，現在三星的展位成了觀眾計劃中的必經之地。 善用各種渠道。三星在多渠道營銷方面有如千手觀音一般收放自如。最近的一個案例是三星在其贊助的電影《神奇四俠》中，力推了一款手機、兩款電視機和兩款電腦顯示器。并動用“海陸空三軍”所有武器：向用戶電郵促銷信件、在電視和平面媒體上做廣告、在網絡廣告中提供試聽片斷和抽獎游戲，大力促銷產品。 尋找權威伙伴。這是三星正在嘗試的一種新策略，就是和其他一流的公司，尤其是“活躍或超級活躍的”品牌結盟。去年4月，微軟公司選擇三星作為其下一代Xbox高清游戲平臺唯一高清電視全球營銷伙伴，別的先不說，三星從一開始就獲得了特權，將25000多臺高清電視擺進微軟在全球的Xbox零售店中。 “體育營銷”是三星品牌傳播的核心和重點 目前，三星電子每年花在市場營銷上的費用約為20億美元，體育營銷（包括贊助等）就占到了3億－4億美元，三星電子對“體育營銷”的重視程度足見一斑。 　　只要稍加回顧，我們就會發現，三星對體育賽事的贊助活動讓人應接不暇！幾乎所有重要的單項或綜合體育賽事都有三星的影子。三星已從官方贊助商晉升為全球合作伙伴，三星“偏執”（在別人看來）的努力已贏得了全球尊敬！ 　　在三星看來，通過體育贊助活動能更好地塑造自身的公益形象，這將成為撬動自身品牌價值提升的最有力的一根杠桿。隨著各種體育營銷活動在全世界范圍內的深入開展，三星電子高端、時尚、前衛的品牌形象深入人心。隨著一項項世界紀錄的打破、一個個冠軍的產生，三星電子引導新時期數字革命浪潮的夢想也正在迅速地實現之中。事實為證，三星借力“體育營銷”取得了傳奇式的成功，令世界動容。 四、三星通過對多種戰略控制手段的創新，強化企業的價值保護 1、技術專利是三星強有力的戰略控制手段 截至2006年4月底，三星全球申請并公開的專利已經達到126979件注1（這個數字還沒有算上一個專利在多個國家申請等同專利情況），超過了索尼的125302件。在過去的9年中，有8年三星在全球申請并公開的專利數多于索尼。這些技術所形成的產品為三星產品的價值提供了根本性的保證。 2、戰略聯盟是三星構筑另一戰略控制手段 尹鐘龍說：“在過去我們可以單打獨斗，不需要跟對手合作，但是現在商業環境的變化太快，沒有人能獨自應付。我們只有互相合作才能夠在這個時代生存。 三星的戰略聯盟思路，從Q1手持電腦可見一斑。這款Q1由微軟、英特爾及三星電子聯盟推出，采用7英寸顯示屏幕，支持藍牙2.0無線，內置了30GB容量的硬盤。號稱融合了PDA、External HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能，借此對撼蘋果iPod。 在三星電子同產業鏈上各個環節的上游廠商建立聯盟。在打印機方面，三星電子和惠普不僅是競爭者，也是聯盟合作關系。在面板制造環節，三星電子和索尼構成了戰略聯盟，曾于2004年共同投資2.1萬億韓元成立了專門生產第七代液晶面板的S-LCD公司。在CDMA領域，三星電子和高通公司已經是多年的戰略聯盟，2005年11月雙方合作關系更進一步，高通將制造業務外包給三星電子。 三星構建的戰略聯盟分為兩大類，一類是產權型聯盟，這種類型的聯盟需要聯盟雙方或多方投入資金并分別持股，同時創立獨立的實體以執行雙方達成的協議。比如三星和索尼在LCD領域的聯盟。另一類是非產權型聯盟，這種類型的聯盟不需要各自資本投入并創立單獨實體。 除了構筑進入壁壘，三星電子也通過戰略聯盟實現“速度經營”。三星電子的“生魚片理論”，落實到產品層面就是打時間差，即推出新品要比競爭對手快。以筆記本電腦為例，三星X10曾經是全球范圍內第一個推出迅馳CPU的輕薄筆記本，其他競爭對手的產品在三個月以后才推出來，這個時候，X10已經火了一段時間了。 三星筆記本的領先一步，則是因為戰略聯盟的緣故，三星是英特爾的驗證合作伙伴(validation customer)，就是英特爾開發新CPU的時候，它有一個測試階段，可以有幾家廠商像IBM、戴爾和三星提前參與進來，共同開發，這種CPU是試用，如果有問題可以反饋。像索尼等都不是這種validation customer”。 3、三星塑造強勢品牌進一步挖掘和保護利潤 早在上個世紀90年代初期，三星就意識到數字通信技術的創新將會改變未來的競爭格局，并在數碼電子技術方面投以重金，樹立數碼電子技術的頂尖地位，從而為品牌定位的改造奠定了堅實的基礎。 1997年，三星宣布打造全球超級品牌，給品牌賦予“數字技術的領先者、高價值和時尚”等新的元素，改變品牌在消費者心目中的印象。從此品牌戰略的重新定位成了三星商業經營的“中心思想”。接下來的事情就是如何將這一“中心思想”貫徹到商業運營的每個細節之中，形成戰略配稱。為了做到這一點，三星加大了數字技術方面的研發投入，推出設計時尚、功能先進的產品，進入更加高檔的銷售渠道，贊助奧運會以提升品牌的知名度。 三星的產品和品牌戰略結合得非常緊密，三星對產品線的調整強化了三星的品牌內涵。雖然三星的產品線依然很寬，但產品內涵的主導形象鮮明，三星在許多消費者中的品牌地圖也在悄然發生改變，并對商業運營形成一種強大的推動力。對于三星而言，品牌戰略不是商業經營中的一部分，而是貫穿商業經營每一個細節的主線。他先確定品牌內涵，然后實行戰略配稱，實現品牌內涵和業務之間的緊密結合，通過手機等“形象產品”來體現產品和品牌內涵之間的聯系。 三星品牌戰略的另一個啟示是打造品牌需要耐心和長期投入。當三星1997年提出打造全球超級品牌的時候，沒有多少人看好它。亞洲金融危機幾乎使它瀕臨破產，而且2000年三星在品牌方面的投入效果還沒有顯露出來。但三星依然堅持原有的品牌戰略，幾年之后終于修得正果。 2005年9月，三星電子啟動二次品牌大改造活動，更換品牌標識、更新主題顏色，沿用多年的“三星數字世界歡迎您”被新口號“精致生活無限未來(Unlimited living)”所取代，三星電子希望自己擁有更多的品牌內涵。 以后我們并不是增加三星的品牌的認知度，因為大家都知道三星，而是提高三星的忠誠度，把三星創造成一個消費者比較喜愛的品牌。當人們一提到三星的產品時，并不是說它的功能很多，而是說三星制造你喜愛的產品，這樣就能從感情方面接受三星?！? 五、在價值創造方面，三星通過購買專利的技術創新和垂直整合的業務運作創新，創造了利潤高達18%的奇跡 三星通過購入專利在最短的時間縮短與技術領先者的距離。李健熙曾說：“如果付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術；硬要投入10億、20億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是一種浪費。 付5%的技術費用沒關系，只要能獲得Know-how，獲得10%的利益就好了?！? 三星明白自己首要的工作是在激烈競爭中盡快縮短與同業先發企業在技術開發上的距離。因此，三星通過支付專利金引入技術，然后以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發方向。 半導體是三星最早獲得世界領先稱號的產品。三星以支付專利金的代價引進美光的半導體技術，其后經過不斷的技術鉆研，三星半導體由推出 64Kb動態內存技術(落后4年)到64Mb動態內存技術(與美、日同步)以至256Mb動態內存技術(世界領先)，前后只用了6年的時間。 液晶顯示器是三星第二個創造現金的產品。與半導體一樣，三星在最初階段都是以支付專利金的方式，取得美國國家半導體生產液晶體芯片的授權，解決缺乏核心技術的問題。 在加入自己行業的低壓差分信號(LVDS)及低振幅差動訊號傳輸(RSDS)互聯技術后，元器件數量減少了一半，大大減低成本。最后在主動拉低液晶顯示器價格的策略下，三星成功取得全球第一的市場占有率。 三星的手機在短時間內成功進入三大手機生產商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發展亦十分重要。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權并將CDMA技術商業化后，三星成為CDMA手機的最大生產商。經過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數由1997年的500萬急升至　2003年的1.74億，間接令三星手機的市場占有率急升至全球第三。 另外，三星在后期技術發展依重“強強合作”，即與其他世界頂尖的科技公司合作研發新科技，如與索尼共同發展第7代液晶體顯示器以及與IBM共同開發更精密的閃存。 每年，三星平均有十多次“強強合作”的發展機會。透過“強強合作”，三星既可以研究出新的技術，又可以減低研發時的風險。 三星依賴購買專利發展其技術，最大的缺點是每年都要支付大金額的專利金。但三星可以以最短的時間趕上技術領導者。三星投放在發展技術的總金額(研發成本+專利金支出)只是其他具有同樣領先技術公司的20%-30%，遠低于同業。 其專利權的平均成本比其他公司低達五成以上，可見其研發比同業更具成本效益。 在技術創新和運作創新方面，三星會長李健熙提出了“學習”。三星的要學習的公司應該是“業”中首屈一指的公司。三星電子模仿的對象是Sony和松下，重工業模仿的對象是三菱，庫存管理學習的是西屋電器、蘋果計算機、聯邦速遞，顧客服務模仿的是施樂，物流學習的是HS和玫凱琳……三星是全方位學習，針對各個跨國公司，學習它們最擅長的一部分，確保使自身成為“全能冠軍”。  三星業務垂直整合與海外制造 三星公司認為，重視制造過程的公司往往能獲得成功，并且在各自的行業中占據主導地位，而且，“沒有人能復制他們的模式”。在整合供應商的同時不斷完善制造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多制造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。 垂直整合可以保證穩定的零件供應和各項事業的規模效應，三星旗下的子公司分別生產半導體及其他有關的零件，為三星的顯示器、手機等數碼產品提供穩定的零件供應。三星顯示器借由“垂直生產體系”，使三星的液晶體顯示器得以占領市場份額第一地位。三星內部銷售平均占總銷售的40%。內部市場加上對外銷售，可形成更龐大的市場需求，幫助三星以大規?？刂瞥杀?，增強競爭力。從三星與其他電子企業競爭者的比較，三星的銷售成本較低，這可歸功于三星內部市場及垂直生產體系的成果。 相反，由于沒有穩定的零件供應，我們發現，日本電視制造商因為依賴韓國及臺灣液晶顯示器產品供應，要承受高成本及供應不穩定的風險；而摩托羅拉2004年7月分拆其半導體業務后，結果導致芯片短缺。 垂直整合推進上下游業務的發展 三星的內存、液晶顯示、彩色屏幕技術及相機鏡頭都是三星電話的核心組件，各項技術的突破都可以推進手機業務的發展，包括率先推出雙屏幕、旋轉鏡頭以及500萬像素手機等高技術的產品。 三星的垂直整合業務發展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各項業務發揮整合作用，同時三星電子旗下的關系企業所生產的產品都達到世界一定水平，其中包括：三星DRAM為世界第一的市場占有率已有10年，三星電機生產的高壓變聲器及調音器全球市場占有率世界第一，三星SDI生產的顯像管和液晶屏全球市場占有率世界第二等等。  三星電子擁有高適應力的關鍵因素在于其效率極高的制造系統 “三星電子只用21天就能生產出DRAM芯片成品，還不到多數競爭對手所需的一半時間?！彼赋?，“這帶來了競爭優勢，你的周期時間越短，就越容易對市場形勢的變化做出反應?！?  三星低成本制造重要措施是海外制造 1997年金融危機后，三星進行了整個公司范圍內的結構調整，包括電視的整個生產基地，我們都轉移到中東、歐洲、中國等，用這種向海外轉移的方式，來緩解高成本的公司壓力，從而克服了當時的一些困難。 現在，為了進一步降低成本，三星電子的海外制造上也產生了新舉動。除了中國這一制造重鎮，三星電子也開始把目光轉向越南、印度等成本更低廉的國家。目前三星在胡志明市已經有一個制造LCD和洗衣機等消費電子產品的工廠。三星投資1500萬美元在印度北部的哈里亞納邦建立的手機生產工廠將開始運作。印度也將隨之成為三星在海外的第四大手機生產基地。  集約化，數字化供應鏈確保零庫存 自2003年開始，三星集團主動召集供應商和自己毗鄰而居，建立三星工業園區，簡化原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，并將庫存成本幾乎降至為零，從而高效地保證生產，提高自己的產能。 2004年7月，三星集團又在中國東莞建立了自己的物流中心，并于同年10月正式投入運營。目前，有超過26家三星集團配套供應廠商，圍繞三星集團提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。 為了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星電子公司組裝廠廠房的超大型傳送帶。在信息系統的支持下，幾乎所有的供應商都可以經過供應鏈整合系統進行整合。通過自動補貨系統模塊，這些供應商還可以直接了解到自己提供貨品目前在生產企業的庫存，可隨時根據生產的情況進行補貨。原先漆黑一片的流程開始變得更加透明高效。 在三星工業園，跨國物流企業Rugel公司協助開發并且實施的中央物流管理系統CSMS（the Central Services Management System），是園區的物流監管系統，也是中央管理平臺，是支配園區內各項活動的“神經中樞”。同時，通過CSMS系統，三星工業園變成了非保稅區里的小保稅區，整個工業園變成了一家“超級保稅工廠”，物流企業變成了企業的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。對園區內企業來說，借助CSMS，進出口業務從紙面報關變為網上報關，不需申請進出口手冊，而生產計劃登記、報關、清關等工作都可以在網上完成，辦事手續從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率。而且，園區內企業實現了信息共享，整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，競爭力也隨之提高。 以前在北美市場，三星電子將手機空運到達拉斯Fort Worth倉庫，然后用卡車運到它在北美的各家客戶手中?，F在，它與第三方物流服務商Exel簽署了合作協議，產品可以放在Exel在洛杉磯、紐約和芝加哥的倉庫，這大大縮短了和許多重要客戶之間的距離。 這項新舉措將交貨期從6.5天縮短為2.3天，按時交貨率改善了20%。 為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統(SCM)，同時配合進行了客戶管理系統(CRM)、企業資源管理系統(ERP)及產品信息系統(PDM)等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。  數字化管理運作 為改善與客戶的關系，三星電子導入了Syncra Systems公司的協同計劃預測與補貨(CPFR)系統。 該系統是一個更廣泛的合作信息門戶，作為三星電子全球業務網絡(GSBN)的組成部分，該系統對三星電子子公司和頂級貿易伙伴開放。它與三星電子的ERP系統共享數據，使訂單執行和支付實現了自動化，同時使客戶能夠獲得關于產品價格、供應情況、采購訂單和出貨狀態以及培訓、服務和支持情況的實時信息。對于三星電子的內部用戶，則可以追蹤銷售、庫存和出貨情況，以及零售價格變動和其它競爭方面的信息。 微軟幫助三星電子創建了上述基于Windows的門戶網站。該系統通過降低庫存和銷售成本、改善需求和交貨預測，每年將為三星電子節省將近300萬美元。利用該系統將訂單交貨期縮短了1.5天，并將準時交貨率提高到100%。 數字化管理另一個重要工具——“標準化集成事務管理系統(SIMS)”，該系統利用ERP系統中的數據迅速生成分析報告。 “以前制作報告通常需要好幾個小時，現在我能夠在30秒內完成?！?該系統可以幫助獲得關于“關鍵性經營指標”的實時數據。系統還可以對指標的水平加以設定，當實際與該水平不符時，系統會自動發出警報。

上一條：流程與執行力、制度的關系
下一條：精益生產考察，精益生產管理，精益生產培訓(上)

免責聲明：本網站登載資訊文章是由會員發布分享，僅為提供給感興趣讀者學習研究使用，不代表本站同意該文章的立場觀點。如涉及版權等問題請與本網站聯系，核實后會給予處理。