華豐 經營失敗全過程點評
來源：世界經理人 

    提起華豐牌方便面，相信許多人并不陌生。創建于20世紀80年代初期的珠海華豐食品公司（以下簡稱華豐）曾經是中國最大的方便面生產企業，其推出的華豐牌三鮮伊面在80年代曾熱銷全國，在康師傅、統一進軍大陸市場之前，一直占據著中國方便面市場的霸主地位。90年代初期，印尼金光集團購得華豐多數股份，成為華豐的新東家。隨著金光集團的資金注入，華豐相繼在全國各地開設了十余生產工廠，并相繼推出華豐2000、干拌一族、華豐面館、掌上脆等系列產品。在市場推廣方面，華豐也進行了較大規模的投入，在全國各地成立了數十家銷售分公司，聘請著名藝人拍攝廣告片，與新浪網合作，首推網絡互動廣告。

    但是，金光集團對華豐的收購并沒有向好的方向發展。作為新東家，為了更好地對華豐進行管理，金光集團大批撤換了華豐的高層人員，然后不惜重金，從中國香港、臺灣地區招募各類資深市場營運人員充實華豐?？上У氖?，這些市場營運人員只是熟知當地的市場環境及運作手法，但對復雜的內地市場了解甚少，可他們又不愿意對內地的市場特性進行深入了解和學習，自以為在香港、臺灣積累了豐富的市場操作經驗，面對表面上看起來落后的內地市場，他們以為操作起來應該是輕車熟路，是三個手指捏田螺──穩穩的。

    這些并不熟悉內地市場的香港、臺灣管理人員進駐華豐后，重新制定了市場開發、管理和營運政策，在全國各地迅速建立起眾多分支機構，架空經銷商，開展直營。這些做法使得華豐的市場策略變得復雜化。從表面上看，這些做法都符合現代市場營銷學理論，例如深度分銷、精細化操作、縮短渠道，等等，但實際上卻與內地市場嚴重脫節，尤其是忽視了經銷商的巨大作用。過早拋棄經銷商，在時機尚不成熟的情況下，華豐就迫不及待地開展直營，大量緊急招聘來的新員工根本無法確保工作質量。與此同時，康師傅、統一對內地市場發動了強大攻勢，它們在很好地熟悉內地市場的基礎上，強化經銷商的作用，發揮本土員工的作用，強化循序漸進的市場推進策略，逐漸占據了越來越多的市場份額。從90年代中期開始，華豐的市場份額嚴重萎縮，銷售費用居高不下，利潤大幅下降。到了90年代末期，華豐開始虧損，至今未有起色。

    “本本主義”導致華豐營銷模式不匹配

    ■案例點評/上海英昂企業咨詢公司CKO潘文富
    天香薈萃系列方便面的產品品質和包裝都很不錯，很有競爭力，那么華豐為什么會失敗呢？俗話說：沒有不成熟的市場，只有不成熟的市場認識；沒有不稱職的員工，只有不稱職的領導。華豐推出天香薈萃系列方便面之所以失敗，主要是由于其管理層對內地市場以及對自己公司的錯誤認識所導致的。

    ■渠道導向，而非產品導向
    在中國內地的快速消費品市場上，目前仍然是渠道導向為主、產品導向為輔。對于生產廠家來說，擁有好的銷售網絡，要大大優于僅僅擁有好的產品。而華豐的高層管理人員卻固守于其原有的思維習慣，認為只要有好的產品就不愁打不開市場，而沒有審視其現有的銷售網絡的能力和質量。事實上，華豐的銷售渠道已經嚴重萎縮，基本上集中于二、三線城市乃至農村市場，根本無法承擔高檔產品的銷售任務。

    ■未曾考慮業務人員的利益
    這是許多企業推廣新產品時失敗的主要原因。也就是說，在整個新產品的上市計劃中，未曾考慮一線員工在新產品推廣過程中的收益，而只是簡單地把它當作工作任務交給一線業務人員，沒有為新產品的推廣單獨設立獎金，以利益驅動一線業務人員推廣新產品的熱情，業務人員對新產品的銷售自然是沒有多大興趣，加之新產品的推廣活動很費勁，所以一線業務人員自然對新產品的推廣活動敷衍了事。 ■未曾考慮業務人員的市場操作習慣

    華豐此前一直是以銷售低檔產品為主，業務人員已經熟悉了這種低檔產品的操作模式，他們采用的終端促銷手段就是做特價，采用的渠道促銷手段就是加大贈送的比例(例如由銷售100箱送3箱提高到銷售100箱送5箱)。而高檔產品不同于低檔產品，低檔產品可以通過價格形式進行促銷走貨，但高檔產品在最初面市時基本上屬于不成熟產品，形不成價格標尺，單純在價格上做文章是沒有用的。華豐理應在產品的線下推廣、品牌的宣傳上多做工作，花費一定的時間，逐漸把天香薈萃系列方便面的產品理念和品牌形象植根于客戶和消費者的心里，在此基礎上，才能涉及價格推動力。由于華豐的業務人員習慣于價格推動方式，他們看不到高檔產品與低檔產品推廣方式的不同，所以，新面市不久，他們便開始申請特價銷售，試圖進行渠道推動。

    ■錯誤地使用了全線市場、全線渠道策略

    內部的員工也好，外部的經銷商和終端也好，大家普遍對新產品能否受到市場歡迎不太自信。這時，如果能有一個樣板市場能從正面證明新產品的生命力，將有助于樹立內部員工和外部客戶的信心。而且傳統渠道和KA賣場渠道對新產品的引進有著不同的態度，巧妙地利用傳統渠道和KA賣場之間的微妙關系，可以大大促進傳統渠道的接受程度，降低KA賣場的進場難度。然而華豐的高層管理人員根本沒有考慮這么多，新產品一面市，就要求在全國所有市場上以全渠道方式進行全線推廣，最終是全線推廣變成了全線退貨。

    ■品牌的認知度過低

    有時消費者對品牌的認知與企業的品牌設計并不一致。華豐的高層管理人員認為高檔產品就一定能提升品牌形象，其實事情并不是這么簡單。消費者已經把華豐定位成一個沒落的、低檔的牌子，在這個老舊的牌子下面突然冒出個所謂的全新高檔產品，消費者自然是很難接受的，這就好像一直生產農用拖拉機的工廠突然開始生產跑車了，消費者能接受它生產的跑車嗎？答案是否定的。