經銷商培訓的“六大軟肋”

     渠道是連接企業與消費者的通路。無論是分銷模式還是直銷模式，絕大多數產品都是從生產到消費，從而實現其價值。渠道的順暢、高效成為廠商們倍加關注的問題。提高渠道的綜合競爭力成為廠商在競爭中生存與發展的決定性問題。而培訓是提高渠道綜合競爭力、為渠道增值的最有效途徑之一。
    
     經銷商培訓是渠道培訓的一個關鍵組成部分，是廠商們的渠道政策得以實現的重要保障。筆者曾在幾十家企業的經銷商大會上為經銷商做營銷培訓，其中既包括英特爾、三星這樣的跨國公司，也有科迪集團、桑普太陽能等民營國營企業。雖然經銷商培訓日益受到廠商的重視和追捧，但是，經銷商培訓還處于一個混亂和摸索的階段。
    
     總體來說，經銷商培訓目前存在以下六大軟肋：
     1．經銷商的培訓缺乏總體規劃。主要表現在：盲目地安排培訓工作，培訓規劃與廠商的戰略發展規劃脫節等方面。
    
     一般廠商安排經銷商大會，總是在還有一個月就要召開的緊急時刻臨時來決定在經銷商大會上添加一個培訓單元?；蛘呤强锤偁帉κ职才排嘤柡?，經銷商反映不錯，為了不甘落后所以他們也要安排培訓。其實，經銷商培訓并不一定非要在經銷商大會時安排，也不僅僅限于現場培訓這一種形式。渠道培訓首先應該根據廠商的戰略發展規劃來制定計劃，然后按照計劃來執行。例如，新品上市要安排對經銷商的新品產品培訓、促銷培訓；雙節前要安排對經銷商的激勵培訓、銷售培訓；對新加盟的經銷商要做企業文化、渠道政策培訓；對老經銷商要定期做提升培訓、執行力培訓、忠誠培訓等等。
    
     總之一句話，經銷商培訓不是為了培訓而培訓，經銷商培訓也需要戰略規劃。
    
     2．經銷商培訓的主體選擇上有欠缺。主要表現在：盲目地選擇培訓師或第三方培訓機構，培訓主體的選擇上與經銷商發展的需求不相適應。
    
     有的廠商為了省錢，總是派駐廠商的自己人來對經銷商進行培訓；而有的廠商則看哪位專家的名氣響就選哪位培訓師或者看哪位老師要錢少就請哪位；另外還有一些廠商則是哪家培訓機構規模大就選擇哪家培訓機構，凡此種種都是盲目的。正確的培訓主體的選擇應該與經銷商發展的需求相適應。
    
     例如，在對經銷商講解渠道政策、企業文化培訓時，廠商最好派公司老總親自來講解，既有說服力，又給經銷商自家人的親切感。而對經銷商講解銷售技巧，則可以選擇一兩位優秀的經銷商代表來登臺演講，這樣可以起到很好的示范作用，如果找不到這樣能講的優秀經銷商，則可以聘請外界的銷售技巧培訓師來登臺。而執行力、領導力、營銷團隊管理等既要有理論支撐，又得有實踐指導的培訓內容，則要求有很好的培訓技巧，才能把知識深入淺出地講解開來，這時廠商就應該邀請專業的培訓師來做培訓。雖然專業的培訓師比自家的培訓經理的費用高得多，但效果上絕對可以保證。
    
     3．培訓客體的定位上不夠明確。主要表現在：客體定位不夠明確，因而培訓客體對培訓內容不關心；定位上的問題還表現在，應該安排的培訓客體得不到培訓，因而培訓目標得不到保障。
    
     培訓客體指的是接受培訓的學員，經銷商培訓一般臺下坐的都是經銷商，但經銷商也分為三六九等，并不是可以一勺燴的。例如，在三星經銷商大會上，聽我培訓的學員都是各省經銷商老總，每年的營業額都上億，我給他們演講的主題是“提高經銷商競爭格局”。而在英特爾經銷商大會上，聽我培訓的學員則大多是IT經銷商的主力銷售精英，我為他們演講的題目是“IT零售終端銷售技巧”。上億銷售額的經銷商老總要聽的內容絕對和銷售精英想聽的內容不一致。經銷商老總對銷售技巧肯定不關心，而銷售精英對競爭格局也沒興趣。因此，培訓客體的選擇非常重要。
    
     在CBI組織的2006年中國IT渠道論壇上，我做的講演得到了大部分人的稱贊，但也有一小部分人表示了相反意見，據調查，所有的渠道人員對我的培訓打分非常高，因為講演的內容對他們的工作非常實用有幫助；而持相反意見的小部分人則是在此次論壇大廳做產品技術介紹的技術人員，他們更加關心技術好壞，相對不在乎渠道銷售人員的銷售難題如何解決，這就是培訓客體的不同而產生的差異。
    
     因此，經銷商培訓要保證培訓效果，就要對培訓客體和培訓內容要進行嚴格地匹配，不能讓目標不同的培訓客體聽同樣的內容。
    
     4．培訓內容選擇缺乏開創性。培訓內容的選擇上，不能根據相關培訓客體的需求及時更新，比如局限在產品培訓上，而忽略了技術應用的培訓，就不能滿足相關客體的需求。
    
     IT廠商尤其在經銷商培訓上犯這個錯誤。他們往往只注重產品的技術培訓，講我這個產品應用了第幾代高科技產品，處理速度是多少，內存是多少等等。殊不知，經銷商想知道的并不止這些，他們還想知道的是在實際的銷售中，該用什么樣的方法讓消費者能聽得懂這些專業的技術語言。在這一點上，Intel做得非常好，他們特意邀請我對“雙核”產品的銷售術語進行了通俗化賣點提煉，并把我的培訓內容錄制成光盤形式，分發給全國的經銷商。
    
     5．經銷商培訓的形式不能靈活應變。主要表現在：只使用固定的培訓方式，不能根據市場需求的發展和網絡技術的更新，靈活地變換培訓形式。
    
     將全國的經銷商都組織起來，少則花費上百萬，多則上千萬。而且培訓時間受限制，市場變化這么快，不可能隨時進行新內容培訓。因此，選擇更為便利的網絡培訓、衛星培訓等方式則是與時俱進的智慧選擇。
    
     IT行業可以說是科技含量最高的行業之一，而網絡的應用則是IT行業的首選。因此，IT行業的經銷商培訓責無旁貸地成為第一批采用網絡在線培訓、光盤培訓、衛星課堂培訓的先行者。
    
     6．培訓觀念重形式而輕實質。表現在：經銷商培訓的形式主義，認為只要選擇了良好的經銷商培訓主體、客體、內容及形式就可以保障培訓的效果，觀念的問題導致過程控制失誤，使經銷商培訓的目的落空。
    
     有這樣一句話是這樣說的：“課上激動，課下沖動，三個月以后一動也不動”。雖然這句話是諷刺一些培訓課程華而不實，但是也反映了培訓的尷尬。有時，不是因為培訓課程不好，而是由于偏重了培訓的形式主義，而忽略了培訓后的過程控制，導致了即使有好的老師和好的課程同樣達不到培訓目的的后果。
    
     我有一門經典的“銷售技能與策略提升訓練”的課程，學員反映很不錯，因為我做了很到的培訓控制。首先，我在培訓后的第二周會給每個學員一份考題，幫助學員溫習以前學習過的內容。另外，我給學員準備了一個用處很大的銷售工具，讓他們按照我的銷售工具一步一步來做銷售。腳踏實地地按照我的銷售工具進行工作的學員都取得了很好的效果，而不按照銷售工具進行工作的學員則很清楚地知道是自身能力問題而不是培訓課程的問題。