淺議萬科的成功之道

     作為國內房地產業的排頭兵，萬科近來可謂是順風順水。前一陣子剛剛入選了“2006年度中國最佳品牌20強”，獲得了英國IR雜志評選的“2006最佳投資者關系”大獎，2006年上半年的年報又顯示報告期內新增了34個項目，營業收入和凈利潤較上年同期分別增長了52.7%和53.5%。上市15年間，萬科的主營業務收入復合增長率達到25.8%，凈利潤的復合增長率達到31.2%，公司A股上漲幅度約24倍，而B股的上漲幅度則高達110倍。
    
     能夠取得如此輝煌的成就，萬科在管理方面究竟有什么成功之處呢?？偨Y起來，筆者認為原因有四：
    
     一、成熟的產品體系
    
     作為業內龍頭企業的萬科，在產品體系建立方面已經走在了前面。經過多年積累，萬科已經建立了58個基本產品戶型。全國各地，萬科無論想拿什么樣的地塊，都可以在決策之前將所有的總規設計基本完成。在別的開發商還在為拿不拿地，拿過來以后怎么做而傷神費力的時候，萬科已將戶型設計、產品定位、營銷推廣模式全部理清，拿地之后的工作只是進行類工業化生產，快速復制萬科成熟的產品模式而已。這也是為什么前一陣廣州市首次限戶型的金沙洲地塊的招標，萬科敢于報出17.5億的高價。在該地塊位置不屬于廣州核心區域的情況下，樓面地價高達4033元/平米。沒有成竹在胸的產品規劃和市場預期，是無法做到這一點的。
    
     二、 高效的運營體系
    
     當房地產開發進入以萬科等優秀企業為領導的類工業化時代，運營效率的重要性無疑被提高了。強調效率并不是片面追求速度而不追求運營的質量?！绊橊Y速度”曾經是業內的奇跡，但奇跡終究未能有一個完美結局。由于過于冒險的財務政策及疏松的運營管理，順馳資金鏈在宏觀政策巨幅調整下終于支撐不住，以12億的“跳樓價”將自己托付給了路勁基建。
    
     同樣依靠大量項目滾動開發的萬科，與順馳截然不同。在保障財務管理穩健運行的基礎上，狠抓流程、制度管理。日常的工作當中，萬科員工幾乎不用浪費任何時間在摸索工作流程上，只要按照內部網上提供的工作流程圖及說明文照做就可以了。這也保證了萬科分布在全國各地的70多個項目能夠在總部統一指揮下正常運轉，不至于因“天高皇帝遠”造成部分項目操作失控。
    
     相比萬科，順馳輸在了對流程和制度的執行上。了解順馳的人都知道，順馳在內部管理方面也曾經有過一套看上去很美的工作流程和制度。但是由于公司片面強調發展的速度，忽視了對內管理，造成“有法不依”、“執法不嚴”的局面，個別子公司普通員工都可以越級簽署數百萬的合同，這樣混亂的管理，公司焉能不??？
    
     至于其他大部分的房地產開發公司，還處于建立流程、制度的管理初級階段，如果不能在新的形勢下盡快進行管理提升，從而提高公司運營效率，極有可能將被市場競爭的洪流所淘汰。
    
     三、強有力的成本管理
    
     萬科的管理層一直認為，隨著競爭程度的上升，毛利率終將隨著行業的不斷成熟而回歸正常水平，但優秀企業的資產回報水平不會隨之下降。為此萬科早在數年之前就已在公司內部發布了《成本控制要點應用指南》等成本控制制度與規范。由于萬科一直走的是“產品復制”的路子，所以集團在內部定額、合作伙伴評估、預決算管理和動態成本控制上早已摸索出了成熟的套路。舉例來講，2005年萬科集團對前五名供應商的采購金額占到了全部采購金額的21.7%，這是在全年有40多個項目同時異地開發的情況下達到的。對比另外一家總部在深圳的上市公司金地集團，2005年對前五名供應商的采購金額僅占2.21%，而集團全年只有10個項目在同時開發。這當然有兩家公司集團總部集權程度不同的原因，但是在產品類似的前提下統一進行集團化采購，無疑會比各項目零散采購帶來更多的益處。另外萬科在動態成本控制方面，從1999年開始，經過數年時間，與金蝶合作開發了K/3房地產成本管理解決方案。如今各地方項目上任何細小的成本變動，都會通過信息化系統立即傳遞到集團公司，使集團總部在總體上能對各項目運行狀況有一個動態的了解和控制。這一方案，使萬科成功地將每平米的動態成本與目標成本的誤差從100多元縮減到30元以內，這對于進入高速擴張時期的房地產企業來說，意義重大。
    
     四、集權化的管控
    
     房地產是地域特點非常濃郁的行業，在不同地方的不同項目或多或少都存在著一定的差異。很多跨區域發展的房地產集團的區域公司或項目公司往往因此而強調地方特色，抗拒總部對自身的集權化管理，形成了許多房地產集團強矩陣的管理模式。強矩陣管理模式的集團在人員招聘、業績考核、規劃設計、工程管理、營銷推廣等方面給予子公司充分的權力。好處當然是子公司能夠更加靈活地根據地方特色來推進工作，壞處就是容易造成人員臃腫，子公司與集團公司之間資源重復等弊病。
    
     還是把萬科與金地拿出來作例子。2005年，萬科實現主營業務利潤30多億元，當年集團房地產開發系統在職員工為1924人，平均每人創利近160萬元。而金地在同一年份實現主營業務利潤近8億元，當年集團房地產開發系統在職員工為1020人，平均每人創利不到80萬元，差不多正好是萬科人均創利的一半。萬科2005年主要開發項目共45個，用集團總人數除以項目總數，平均每個項目約有43人。而金地2005年主要開發項目共10個，用同樣的方法得到平均每個項目102人，是萬科的2.37倍。兩相對比，萬科是在2005年主要項目分布在16個城市的情況下達到這一水平，而金地2005年主要項目僅僅分布在6個城市。研究一下兩家公司的組織結構后不難發現，萬科采用的是弱矩陣的組織結構，而金地采用的則是強矩陣的組織結構。
    
     萬科的集權式管理早已被業界所熟知，主要體現在，總部擁有資金調配權，各子公司財務信息及時通過內部網進行匯報，總部擁有人事任免權和投資決策權，對掌握產品品質的兩個部門——規劃設計部和工程管理部采用垂直管理系統，同時通過一整套的規范和流程加以保證。而這種集權式的管理模式也時常被認為缺乏靈活性、壓抑了一線人才的上升。不過，相對于其他一些企業區域公司出現的不規范運作、任人唯權等現象，萬科的集權式管理又顯得相對規范。
    
     相比萬科而言，金地的子公司權力則要大得多，這也是因為金地與萬科不同的開發理念造成的。萬科所提倡的是“零缺陷放心房”，所有子公司按照一個套路全盤復制，把計劃外可能出現的問題降到最低限度；金地則提倡“科學筑家”，主張針對客戶需求進行創新設計。金地的很多創新技術都是第一個在全國范圍內使用的，如最先使用會呼吸的窗，增加通風；最先在中國的住宅小區建立直飲水和中水系統；最早在住宅中使用復式結構、大平面結構等。但產品不斷創新所帶來的負面影響就是研發成本上升，并且金地的顧客未必愿意因為金地的創新而付給金地超過萬科的每平方米的溢價。在母子公司權責劃分上，金地集團的初衷是將基礎的工作交給子公司來做，總部主要把握幾個重要方面，如尋找地快、市場調研、產品定位、設計方案、造價分析、售價分析、市場預測等，同時在人才使用充分本地化的基礎上，通過企業文化的移植來對子公司施加影響。但是實際來看金地管控的效果并不是很好，擴張的速度相比萬科而言滯后很多。從下表的財務數據可以看出，經過短短4年時間，兩家公司的差距不是在縮小，而是被顯著拉大了。
    
     今年5月29日，九部委聯合下發了《關于調整住房供應結構穩定住房價格的意見》。此次對于中國房地產市場意義深遠的政策調整，尤其是“套型建筑面積90平方米以下住房(含經濟適用住房)面積所占比重，必須達到開發建設總面積的70%以上”將會給房地產開發公司的管理帶來什么樣的挑戰，業內似乎一直眾說紛紜。
    
     然而有一點是毋庸置疑的，那就是伴隨著新政的出臺，盡管部分項目可能會在建筑之外的社區概念上做文章，以達到吸引顧客眼球的目的，但以往房地產開發市場中產品百花齊放的局面將不復存在，中小戶型的大量涌現將使產品同質化成為主流。
    
     不僅如此，本次新政中要求今后開發商自有資金至少占到項目開發總金額的35%以上，大大提高了準入門檻。假如國家今后繼續出臺取消項目預售的制度或者地方政府嚴格執行預售政策的話，原來開發商在拿到預售證前就變相銷售、大量收款的“空手套白狼” 的慣用好戲將不可能再度上演。種種情況無疑會對房地產開發企業運營效率提出了更高的要求。
    
     此外，為配合九部委的新規，建設部在6月份發出了中小套型房屋將限價開發的消息。今后開發企業進行投標的時候，很可能需要投兩個標，一是競地價，二是競房價。政府在房價、地價上進行一個綜合判斷，從優選擇一個相對來說平衡得較好的企業中標，以保證中低價位、中小套型住房的供應。在這種情況下，房地產開發商的利潤空間將進一步被擠壓。向管理要效益，引入全面成本管理等方法成為了今后房地產商的必然之選。
    
     今后在房市新政影響下，各地房地產市場被政府的“9070”規定一刀切，產品的地區化差異顯著減小。如果各房地產開發集團能夠轉變開發模式，實現標準化、產業化建房，那么子公司所要做的就只不過是把企業的產品從集團早已定好的圖紙上搬到工地上，而項目的成本管理也會有一個明確的界定，子公司的工作不再需要因所謂地方特色而太富于開創性。這樣子公司的權限必然會收縮到總部各職能部門中來，總部各部門的專業管理能力必然會大為提高，由此產生的“弱矩陣”的管理模式將是我們今后思考的一個方向。
    
     對于萬科而言，由于以往在產品體系，運營體系，成本管理和管控模式方面所積累的優勢，此次新政的實施對其所帶來的影響遠小于行業平均水平，新政反而成為了萬科在行業內擴大領先優勢的契機，這一點萬科在06年上半年的年報中也豪不諱言。而對于許多其它的房地產公司而言，此前房地產市場的高速發展讓他們放松了對內部管理的重視，今后在新形勢下如何通過加強管理來跟上行業整合的潮流，萬科的管理經驗無疑具有很強的借鑒作用。