渠道鏈條中，從制造商到終端，環節眾多利益主體之所以能夠運轉，是由于有一套機制在發揮著作用，這套機制促使多方利益主體向同一個方向努力。

 

渠道政策就是這套機制的重要組成部分，它通過對渠道各環節責、權、利、的設定，保證制造商所制定的渠道目標被順利實現。但在渠道運作中，經常發生這樣的悖論：總部制定的政策是A、執行層理解的是B、而到真正執行時又成了C、對渠道政策理解的偏差和執行不到位，使眾多企業的渠道運作偏離了原來設定的軌跡。

 

渠道政策變形所引發的渠道管理問題比比皆是：

T總部制定的政策區域不執行；

T區域執行的不是總部制定的；

T中間商不配合廠家的政策；

T零售商不配合廠家的政策；

T促銷政策無法兌再導致渠道壓貨；

T促銷政策地區差異過大引發渠道竄貨；

T通路促銷的過程監管政策難嚴。

 

 

 

 

只有作了充分的市場調查．才可能制定合理的渠道政策。比如渠道扁平化企業可以降低成本提升競爭力，如何在適當的時機以適當的力度實行渠道偏平化策略是比較復雜也比較困難的。在這方面可以看到很多失敗的例子。

 

合理的渠道政策，一定要為具體的操作人員留下一定的可以靈活機動的空間。由于是在企業總部預計和許可的范圍內，也可以視為渠道政策的一種特別形式。各地的情況，在大處相同時，必然存在小的差異。如果政策單純強調絕對地、完整地執行，則必然產生負面影響。要在充分理解總部意圖的基礎上，創造性地、靈活地、因地制宜地去執行總部的命令。

譬如，長虹的營銷實力不可謂不強，其市場地位的優勢也不容置疑，但當長虹空調采用倉儲式直銷的方式時，其渠道政策實際上是失敗的，因為在空調經銷領域．長期以來一直存在淡季批發商打款壓貨的慣例。長虹空調撇開批發商，實際是放棄了渠道的支持。放棄了打款壓貨而產生的強大的促銷力。

    渠道政策的執行力，常常和執行者本身在執行渠道政策后所獲得的報酬或者激勵相關。這也是很多企業在設計渠道政策時，必須與考核體系聯系起來的原因。但公平而有效的考核常常是很難做到的。

 

批發商的利益受到渠道政策的影響而減少的時候，他們往往會抵制該渠道政策。渠道政策的調整會減少批發商的利益。許多企業渠道扁平化失敗的主要原因就是削弱了批發商的利益而遭到抵制。如何協調渠道參與者的利益是渠道政策變革和推行過程中比較棘手的問題。

 

渠道政策的真正落實的最終效果應該體現在對終端客戶的報酬力上。很多渠道政策目的只是促使批發商、零售商加大提貨數量，這種政策只是轉移了廠家的庫存。一些開明的經銷商把廠家的各種政策讓出一部分給消費者。如果不能將一部分優惠政策給與消費者，這樣的政策，遲早都要被動或主動地調整或者變形。

國內有一著名家電企業，在推出新品牌時。也設計了加大力度開發該品牌的經銷商的政策。但由于在考核直線的市場人員的業績時，該品牌所占的份額只有10%的權重。結果，該品牌推出市場一年多了，在全國很多地區，批發商的設置工作都沒能如期有效地完成。后來，該公司總部，將該品牌業績在考核市場人員業績中的比重提高到40%，結果該品牌的市場開發工作，很快就有了大的起色。

 

渠道政策很多時候是為了更好地控制渠道。事實上很多企業沒有將自己的市場人員管理好，一些規模很大的企業的市場業務人員只起到了廠家與經銷商之間的聯系人的角色。他們沒有對市場施加積極影響的足夠意愿。要保證渠道政策的控制力得先管理好前線的市場業務人員，要盡量客觀、迅速地評估他們的表現。

由于經銷商具有雙重身份，既是渠道政策所實施的對象又是渠道政策的執行者。這就涉及到一個問題：經銷商和廠家之間的控制和反控制的關系，不能通過利益關系或利害關系來掌控、協調、激勵渠道。保證渠道政策執行的控制力，不是每一個企業在任何時候都可以做到的。企業可以加強自己在市場上優勢地位和懲罰違反渠道政策的個體來強化控制力。

 

企業在制訂經銷商政策時，常會陷入以下誤區：

１.惟有利潤才能調動經銷商的積極性。

２.經銷商只是一座橋，產品暢銷時經銷商的作用就不大了；或者相反，經銷商是上帝，得罪不得。

３.經銷商的殺價競爭是實現產品短期銷量增長的捷徑。

４.經銷商素質低下，對企業發展和產品推廣不會提出建設性的意見。

５.兌現對經銷商的承諾要視具體情況而定。

上述種種，是企業未擺正與經銷商的關系造成的。著名市場權威菲利普·科特勒曾指出："企業必須放棄短期的交易導向目標，建立長期的關系導向目標。"就企業與經銷商關系而言，這句話可理解為：企業與經銷商應該是共存互榮的。企業必須滿足經銷商的需要，同時對經銷商有所要求。因為企業所制訂的經銷商政策，是隨經銷商的貫徹而實現的。如果對經銷商有所要求，推廣執行中經銷商就有可能出現不滿情緒，以致將之束之高閣，形同虛設。這就涉及到制定經銷商政策的原則。上述原則是其中之一，即符合需求的原則。制定經銷商政策時，還應遵循如下原則：

１.目標適宜的原則。古人云："取法乎上，得其中也；取法乎中，得其下也。"就是說，目標定得高一點，但又不能過高，否則是自設經營障礙。這個目標不能定得唾手可得，而是要跳一跳才能夠得著。

２.配套運行的原則。"木桶效應"原理說：一只木桶盛水的多少，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。美國營銷學者艾爾·里斯和杰克·特勞特提出的"二十二條商規"中有一條也說，企業采取的各項營銷措施所產生的效果是不同的，真正發揮作用的只有一條。這一商規成立的基本前提是，其他營銷措施及管理系統應與之相配套。

３.獨有特色的原則。特色即特點，企業在制訂經銷商政策時，充分利用搜集到的同業信息進行比較分析，結合自己的優勢，制訂出獨有特色的經銷政策。

４.穩健經營的原則。一個企業在任何時期都不能忘記，穩健經營是企業發展的根本。在制訂經銷商政策時，尤其要考慮到執行的可行性，充分考慮各種因素，一旦制訂下來，就要嚴格實施，該兌現的無論如何都要兌現。

５.激勵上進的原則。在考慮企業利益的同時，充分考慮經銷商的利益以及精神上的激勵?；谝陨?大原則，企業在制定經銷商的政策時，可從以下5個步驟著手：

(1)考慮經銷商的中、短期利益，這既切合經銷商求利心切的心理，又是給他信心的強有力因素。

(2)考慮對經銷商的成長過程與合作成果作必要的獎勵。這不但是從物質上進行獎勵，還要從精神予以激勵。如旅游或者是給予榮譽稱號等等。一方面，提高經銷商的銷售積極性；一方面使經銷商對公司、品牌、產品保持更大信心。

(3)是制定完善的教育培訓計劃。未來企業是學習型企業，企業自身在不斷學習、進步的同時，也要提供給經銷商一個提高的機會，讓經銷商在不斷學習的過程中接受企業文化的熏陶，為發展長期戰略伙伴關系打下基礎。

(4)是健全支援計劃。不但在廣告、公關、促銷等市場推廣同層面上要有全盤計劃，還要在人力資源、市場督導等方面予以更多支持，以鞏固良好的客情關系。

(5)從戰略伙伴關系的高度上考慮，雙方在共同發展的過程中不斷磨合、融洽，從中尋找可建立長期關系的經銷商。充分發揮經銷商的社會資源優勢，建設品牌，促進企業的發展。經過以上5個步驟考慮制訂出來的經銷商政策，在實踐中不斷修正、完善，逐步形成健全科學的經銷商政策，從而促進經銷商與企業長久、穩定、雙贏地合作。（本文作者：朱玉童、吳文勝）