聯想集團總裁柳傳志基本上不再負責聯想的具體業務，主要把握戰略方向，很少兼任他職，但是要兼任聯想管理學院院長。

 

　　聯想認為，企業有血型，符合這個血型的人，成為聯想的員工；不符合這個血型的人，聯想與之無緣。聯想管理學院就是培養出具有聯想血型的人。聯想需要三種血型的人：能獨立做一攤事情的人；能夠帶領一幫人做事情的人；能審時度勢，一眼看到底的領軍人物。

 

　　聯想的培訓架構

　　企業的培訓有兩種架構，一種是直線型，企業培訓部統管企業所有的培訓，各部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業的培訓只有培訓部輸出。這種模式便于管理培訓，費用上好控制，弊端是供需之間經常有矛盾，比較適合中小型企業的培訓需求。另一種是事業部體制，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。集團培訓部不負責整個企業培訓，只是負責企業文化的灌輸。各事業部的培訓部負責工作技能培訓，更小的部門都設有培訓接口，小部門和大部門都能夠進行培訓，培訓覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業技術培訓。這樣的架構使培訓更加貼近員工，缺點是重復培訓導致資源浪費。聯想的培訓正是這種事業部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業務部門。

 

　　聯想企業文化的培訓在公司總部的管理學院進行，下面子公司的文化稱之為企業亞文化。員工除了在集團總部接受公司文化培訓，在各子公司還要接受亞文化培訓。聯想電腦(LCS)公司的培訓部負責電腦公司亞文化培訓，還要對電腦公司文化進行提煉，另一項重要職責是做新員工入職培訓。在電腦公司下面的事業部，例如臺式電腦事業部、筆記本電腦事業部等都有培訓接口人。神州數碼科技的架構與此同。

 

　　管理學院的主要任務

　　聯想集團管理學院不管技術培訓，也不做前線銷售培訓，主要任務有9種。一是新員工入模子培訓，每個月一期，時間一周。1999年聯想共進行了13期65天新員工入模子培訓，培訓人數1040人。二是1年兩期聯想經理培訓，每期是3天，1999年共培訓120人。三是為期2天的聯想高級干部研討班，高級干部培訓班包括整個公司集團的高級主管，包括大陸、香港、歐洲等全球的主管，總人數在100人左右。這些總經理研討班每年討論的題目不一樣。四是外地平臺新員工培訓，1999年共進行了19期培訓，包括香港在內，共進行了19期95天，培訓1136人。五是進行企業文化培訓，內部包括聯想文化和企業精神。許多臨時工，沒有資格進行新員工入模子培訓的人也參加這種培訓，許多外圍員工要求聯想給他們做企業文化培訓。例如食堂、車隊等。企業文化培訓每期2天，共4期8天，有200人參加企業文化培訓。以上5塊培訓由管理學院來做，總期數45期，共計天數198天，1999年培訓共2836人。1年除去雙休和節假日，整個培訓非常忙碌，而從培訓實施、到授課、到開發課程，整個管理學院只有四個人。管理學院的第六種培訓是通用技能培訓。這個培訓是員工、主管到經理，直至總經理都需要參加的培訓。例如時間管理、有效溝通、團隊合作、團隊建設、如何來授權和激勵等等，這些課程都歸到通用培訓，這些是技能不是技術。三大子公司有自己的培訓，所以這項培訓主要針對三大子公司以外的公司進行。1999年管理學院共進行了6期12天240人的通用技能培訓。第七項工作是培訓實施。第8項企業文化的提煉。管理學院專門有崗位提煉企業文化，每年舉行的高級干部研討班，和平時老總在會議上講的話，通過提煉，編輯成冊。第9項是學歷和海外培訓，包括員工的在職學歷培訓和海外短期培訓。聯想每年送人到美國通用電器公司做短期培訓，1999年，柳傳志親自到管理學院接受培訓。

　　通常一個企業的培訓費用占其營業額的1.5-2%,高的達到3%，聯想集團的培訓費不足1.5%。還要厲行節約，1999年管理學院培訓費省了300萬元。為了節約費用，管理學院派人到大企業去參觀學習。內部進行員工培訓需求調查，給各個部門領導經理進行培訓問卷調查，根據這些來訂培訓計劃。管理學院還經常派人去聽別人講課，如果覺得課程還可以，就列入課程采購計劃。聯想內部網，管理學院有一個網頁，管理學院將一些課程上網，讓學員了解課程，如果他們感興趣會和管理學院聯系，需求有了，管理學院就與培訓公司接洽。剛開始可能只派三個人去聽，如果都覺得好，管理學院會考慮將課程引進。

 

　　管理學院吃“文化”飯

　　管理學院專門設置了企業文化的建設崗位，整理企業文化和管理思想，1999年管理學院將1990年開始到1998年所有執委會成員的講話，整理成冊，編成<<我們的過去和未來>>。每年的高干研討班，主要研討聯想的管理思想和問題，會后都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只要總裁一級的人可以看到。收集和整理聯想企業文化、亞文化及各下屬公司的管理經驗也是管理學院的一項重要內容。聯想最早提出“把個人追求融入企業的發展中去”是聯想集團的文化核心價值。后來聯想電腦公司總經理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步?！边@句話是電腦公司的文化，也成為聯想集團中著名的亞文化。去年管理學院在提煉聯想亞文化時，發現電腦公司的文化又有發展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點?！贬槍@個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯想代理，哪怕業務做得不錯，只要是最后三名，就會從代理中取消。楊元慶的領導有點半軍事化。做系統集成的郭為相對來說更加貼近現代管理，更加像一個職業經理。但是他們都能夠達到勝利。

　　柳傳志有一個名言：爬喜馬拉雅山，可以從南坡，也可以北坡，但是聯想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了。哪怕北坡看似更遠，更陡，更威脅。他的意思是：企業里面所有的制度不是用來討論的，而是用來執行的。

　　對公司的經營理念，發展動態及管理現狀的跟蹤、了解業是文化提煉的任務。聯想集團將業務分成聯想電腦和神州數碼，將一家品牌變為兩家品牌，這是一項重大變化，為了適應這個變化，聯想管理學院馬上設置了變革中的自我管理的課程。管理學院還要對聯想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯想的文化教材。其中一個著名案例是“追獎風波”。當年聯想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但是聯想人知道，聯想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統。當時柳傳志責成當時的公關部經理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變為一等獎。但是要改變這個結果，科技部50位評委里要有10位專家提出復議，而且在50位評委里需三分之二的專家通過。郭為受命后成立了一個追獎小組，最后將成功，所以有今天的：將5%的希望變成100%的現實。