最近，日用品制造商寶潔公司（P&G）以570億美元收購剃刀制造商吉列公司（Gillette Co.）可以說是高明之舉。在2000年，在寶潔公司獲得一次主動提供的投標時，吉列是一個“廉價貨”：盡管它的Mach3剃刀產品表現不錯，其他的產品令人失望的業績使它的股票下跌。與許多別的著名品牌一樣，寶潔的經營也不景氣。隨著電視觀眾被網絡和其他傳播工具分散，寶潔公司的家喻戶曉的30秒廣告，例如Mr. Clean和汰漬（Tide）的廣告正在失去吸引力。消費者開始認同更多的小品牌，而不再專注寶潔公司的通用型品牌。零售商店的櫥窗擠滿私用標簽（private-label）商品。更讓人驚恐的是，信息豐富的互聯網使寶潔這類品牌失去了“特殊性”?！熬奕藭r代”、大眾市場型品牌似乎已經“死亡”——當年寶潔公司打算并購吉列的交易也屬于這種情況。

     　　但在今年1月28日宣布的寶潔與吉列的聯姻卻是不同的“故事”。兩家公司不僅銷售在增長，而且利潤和利潤率都在上升，并且它的新產品正源源不斷地推向市場。將這次并購除外，寶潔公司的銷售收入一年增長8%——是在上個世紀九十年代后期的增長率的兩倍。而曾經步履維艱的吉列公司買得570億美元——是它除掉利息、稅收和折舊等費用之前的利潤的19倍。吉列為什么同意這個并購交易？它的CEO詹姆斯·基爾茨說：“我有一個簡單的公式：‘強強聯合’等于成功?！?

     　　那么兼并是為了獲得品牌效應？既是，但又不是。這并不是說壞事預示者都是錯的。經營環境正變得更加復雜。大的零售商——特別是沃爾瑪百貨公司，比任何時候都更加強大，它壓迫生產商的利潤，使大的消費品牌不得不促進營銷和創新。每一年的調查顯示，消費者對產品廣告變得更加冷嘲熱諷。許多品牌在他們心目中的地位下降是不奇怪的。這些品牌有可口可樂、利維牛仔褲、柯達、福特，等等。

     　　但有見識的品牌經理改進并創造了一個新的“學說”。在這個“學說”中，創新是首要的，營銷處于輔助地位，而規?？赡苁且环N優勢。沒有比長期名列第一的“汰漬”清潔劑更突出的例子。寶潔采取了消費者調查、品牌擴展和廣告等手段，在垂死的品種中重新將它喚醒。

     　　下面是來自著名的大公司和新興企業的5點教訓。它們的經營由于采取不同的品牌戰略而興旺，比這些公司在大市場型品牌的全盛時期做得更好。

     　　創新，創新，還是創新

     　　寶潔公司為什么要用“汰漬”作為占領市場的拳頭產品？在歷史悠久的著名清潔劑產品中，“汰漬”大概是表現最好的一個。在上個世紀60年代、70年代和80年代，“汰漬”一直是效益不錯的大市場型品牌。但寶潔公司進行了調整，將技術創新與消費者調查結合起來，使“汰漬”的銷售在去年增長了2.6%。而市場上這類產品的銷售增長不到1%。其增長的秘密是，擴展了這種清潔劑的品種——從適合冷水清洗的Tide Coldwater到將量杯和去污劑結合在一起的Tide Kick。

     　　創新并不總是從零開始。在將技術從一個品牌轉移到另一個品牌方面，寶潔公司是能手?！疤瓭n去污刷”（Tide StainBrush）是一種新型的電動去污刷子。它與另一個寶潔品牌“佳潔士旋轉牙刷”使用同樣的機械裝置。在這方面，吉列公司也是內行。它的最新產品是用電池驅動的M3Power強力剃刀，這是將該公司的剃刀、“金頂電池”和“博朗小器具”結合在一起的結果。盡管售價比吉列公司以前的多功能剃刀高50%，在7個月中，M3Power在美國剃刀市場占有了35%的市場份額。

     　　迅速行動，或者失敗

     　　顧客不僅喜歡新產品，他們還希望盡快地得到它。手提包生產商柯奇公司（Coach Inc.）曾經是按季度推出新產品，現在他們是按月推出新產品。這些新產品都適應婦女的愛好，從498美元的小山羊皮手提袋，到328美元的“柯奇小背包”（Coach Soho Nappa Small Tortilla），他們不斷地改進產品。CEO盧·弗蘭克福特說：“在這個市場，自滿是沒有位置的?！痹谌魏我粋€月，他們的新產品占美國零售店手提包銷售量的30%。

     　　盡量減小對沃爾瑪的依賴

     　　今天，對于任何消費品品牌，沃爾瑪百貨公司都是一個關鍵性的客戶。但用另外的許多客戶來平衡銷售，對一個品牌的健康，是極其重要的。對于大多數供應商來說，出售給這個世界上最大的零售商越多，就賺得越少。根據貝恩公司（Bain & Co.）最近的一項研究，有38個消費品公司通過沃爾瑪出售它們的10%或更多的產品，只有24%的公司的贏利性和股東回報保持在平均水平以上——通過沃爾瑪出售它的18%的產品的寶潔公司是其中之一。它的做法是將一些商品從沃爾瑪百貨公司轉移，這些商品從容易受私人商標沖擊的基本商品——例如紙巾，到高利潤商品——例如保健和美容商品，包括Olay玉蘭油護膚產品。

     　　在城市里，沃爾瑪百貨公司應該不是消費者惟一的購物場所——雖然有時可能似乎如此。除了低價，美國消費者喜歡方便。他們越來越多地避開超級市場，到方便商店、快餐店、會員商店（club stores）和別的地方去買東西。認識到這點，家樂氏公司（Kellogg Co.）在2001年購買奇寶公司及其自動售貨機時，就考慮在超級市場之外擴展業務?，F在，Nutri-Grain點心、Pop-Tarts果醬餡餅，甚至快餐米飯在大街上隨處都能買到。而戰斗溪公司（Battle Creek）向消費者提供早餐米飯和全天候的快餐。

     　　利用新的媒體信息

     　　媒體的多樣化不是壞事。寶潔公司在一個前經理所謂的“環繞音營銷”（surround-sound marketing）方面，一直是行家里手。它利用各式各樣的宣傳手段——從店內宣傳到沃爾瑪電視，將購物者淹沒有品牌信息之中。但它也是使用新的傳播技術的先鋒。例如將它的廣告編成電視插曲。不僅是針對特定的顧客，而且讓媒體容易發布它的宣傳內容。當調查顯示年輕的姑娘想知道更多的“丹碧絲”衛生巾的信息時，寶潔公司將許多電視廣告打印出來，并且專門建立了一個名叫Beinggirl.com的網站。寶潔公司負責北美地區營銷的副總裁特德·沃爾說：“這樣可以加大信息傳播量，補充30秒電視廣告的不足?！彼J為打印品和網絡的宣傳作用是了不起的。

     　　更廣泛地考慮問題

     　　寶潔公司不被它的產品捆住手腳，它擴展經營范圍，即時解決營銷出現的每一個問題。盡管牙膏產品競爭對手高露潔棕欖公司（Colgate- Palmolive Co.）集中經營牙膏，并占有優勢。寶潔公司采用一些創新產品，例如廉價的旋轉牙刷和高檔的美齒產品從“口中市場”奪取了較大的份額。

     　　蘋果計算機公司（Apple Computer Inc.）的數碼音樂播放器iPod進入市場的時間較晚，卻將優秀的產品設計和精明的營銷頭腦結合起來，取得了市場的主導地位。為什么消費者愿意把一個計算機制造商作為一個消費電器公司來接受呢？因為蘋果計算機公司讓它的品牌的立足點不在臺式電腦上，而是在富于想象力和有樂趣方面。Lexicon Branding品牌公司的總裁戴維·普萊克說：“iPod是由富于創造力的人做出來的富于創造力的東西?！?

     　　這樣的思考一旦付諸實施，能在很短的時間內使一個超級品牌崛起。最好的證據是星巴克公司（Starbucks Corp.）。這個總部設在西雅圖的咖啡連鎖店做了大量的創新工作。它的豐厚假日利潤31.2%來自新推出的南瓜風味咖啡（pumpkin spice latte）。但這僅僅是開始。負責營銷的高級副總裁安妮·桑德斯認為，咖啡店不只是喝咖啡的地方，而是“作為與別的人交流或作為一個脫離‘現實’的地方”。這種更擴展的看法，導致星巴克咖啡店為顧客提供欣賞音樂和無線上網等服務。

     　　現在，每周有3,000萬人次光顧星巴克公司的咖啡店。平均每個顧客一個月來消費18次。沒有時髦用語加上稀少的傳統廣告，星巴克在20年的時間內，從一種構想成為一個世界上最受歡迎的和最有價值的品牌。品牌戰略公司Emergence的CEO凱利·奧基夫說：“以舊模式為基礎的星巴克是不能夠崛起的，”但它有——并且它是一個全新的世界。