團隊突破2+3（四）：團隊的陷阱

發布人：admin     日期：2010-03-14

團隊突破2+3（四）：團隊的陷阱 陳竹友 前篇回顧： “東東襪業”總經理張志東從新任人事經理郝亞男的人事報告中了解到人員流失的主要原因是因為員工對企業未來沒有信心，于是他召集了全體員工大會，并在會上呼吁全體員工為公司出謀劃策，并當場獎勵制郝亞男5000元人民幣，員工的熱情似乎被有效地調動起來了。 但是，擺在“東東襪業”面前的實際問題并未解決。張志東能否借助“變革，從我開始”的專案行動，徹底拯救“東東襪業”走出困境？ 特別申明： 本文應廣大學員和客戶企業的要求而作，主體大綱來源于本人《團隊突破2+3》輔導式實訓項目課程。 文中故事來源于本人真實的咨詢案例，發表前已針求案例企業經營者同意。但案例中的企業名稱和相關人員姓名均為虛構，特此感謝并做說明。 一、 誰是明星員工？ 員工大會和干部會議一結束，人事部郝經理卻滿臉愁容地來到我在“東東襪業”的臨時辦公室。還沒等我完成溝通前的必要鋪墊，她就直入主題地說：“陳老師，今天會議的效果很好，干部會議決定的幾項決議我也認為很實用、直接。公司讓我負責提案改善的工作，這沒問題，但是卻設定了‘改善工作氛圍’的主題，這個我心里卻一直沒底，不知道怎么做”。 我問道：“郝經理覺得今天員工的熱情是怎么被調動起來的？” 郝經理回答：“是因為張總說的話，他給了大家信心?！? 我又問：“你自已呢？” 她不好意思地笑了，說：“我很自豪！才進公司這么短的時間，僅僅因為反映了公司的實際情況，就拿到5000元的獎金，我覺得心中有愧?！? 我認真地看著郝經理，又問：“如果你現在是一名普通的員工，你覺得員工會怎么看待你拿獎金這件事？” 郝經理想了一下，臉上突然露了興奮的笑容。她從沙發上站起來，對我說：“我明白了，陳老師。我要通過提案改善活動，尋找更多的企業明星！再借助這些明星影響他們身邊更多的人！” 郝經理的確是聰慧過人的人事主管，她不僅明白了自已的工作方向，而且能深刻領會到有效調動工作氣氛的方法。在隨后的幾天里，郝經理把她的《提案改善操作方案》、《提案改善獎勵辦法》、《提案改善運作流程》等一系列文案送給我“指教”，經過慎重評估并針求不同部門和部分員工意見后，“東東襪業”的《提案改善制度》終于完成了。郝經理利用早會的機會系統地向全體員工進行了講解，并組成了公司提案改善委員會，郝經理任委員會主任，各職能部門經理任組員。我以顧問的身份擔任了這個委員會的輔導員。 然而，一個星期過去了郝經理卻沒收到一份提案。郝經理有些坐不住了，她再次找到我，她擔心是不是因為宣傳力度不夠，或其他問題影響了員工的參與積極性。我相信這些都不是問題，員工之所以沒有拿出提案報告是因為兩個原因。首先，老員工覺得他們身邊的問題由來以久，這么長時間過去了，公司不可能不了解；其次是新員工，他們擔心自已不了解公司的情況，盲目提出提案很可能會成為笑話。聽了我們分析，郝經理第二天就在早會上針對這兩種心理進行了疏導。 三天后，郝經理興奮地拿到了一份《關于公司生產車間原材料浪費現象嚴重》的提案。第四天，她收到了來自新員工的《關于建議公司改善員工宿舍環境》的提案報告。接下來的幾天里，郝經理已經沒有時間向我報告收到提案的數量了，因為她需要把更多的時間用在19份提案的甄別和評估上。 一個月后，郝經理完成了全部、共19份提案報告的評估和回復追蹤報告。在這個月的專案小組總結會上，郝經理信心十足地向公司提交了她的專案獎勵計劃和獲獎人員名單。張志東看完郝經理的申報資材，當天就同意并批復了。 這個月，“東東襪業”出現了“提案明星”6人，而他們全公司的人員流失率為8%，就在上個月他們的人員流失率還是17%。 二、 沒有精英的團隊 一個小小的提案降低了東東襪業人員流失的比率，但這不是這次變革的最終目的，它僅僅只是個開始。因為。由于獎勵而改變的企業工作氛圍是無法長久的，這種激情般的熱情和剛被點燃的希望，畢競是脆弱的，它會隨著時間的流逝而慢慢消失。 劉廠長掌控著東東襪業的整個生產部門，也掌控著東東襪業最多的人力資源。雖然他所領導的部門提報的提案也最多，但可以看得出劉廠長對這個“成果”并不滿意。我知道在劉廠長的內心里他更希望的是老員工的比例而不是提案數量的比重，因為負責生產的他最需要的是“大量的熟練的技術工人”—而他現在的團隊中最缺少的就是這個。 了解了劉廠長的需求后，我和劉廠長進行了一次長達一整個上午的談話。劉廠長的困擾可以歸納為以下三點： 1、 生產車間缺少足量的熟練工人； 2、 生產車間三分之一的人員是進廠不到3個月的新員工； 3、 整個基層管理人員無論是資歷，還是技術都嚴重缺乏。 總之，劉廠長現在所領導的是一支“沒有精英的團隊”！一支連基本技術要求和基礎工作技能都不具備的生產隊伍是無法保證生產進度、產品品質和成本要求的。這是最現實，也是最迫切的實際要求！ 針對劉廠長的實際情況，我和劉廠長制訂了相應的對策： 1、 承認現實。唯一改變的辦法是改變流程和管理創新，用原先依賴“精英”（個體技術工人的生產經驗），改變為依賴流程的科學管理方法。這一方法要求結合生產特征和技術要求，將原先的工序盡可能地拆分，化簡為繁； 2、 分解流程。把復雜的工序拆分為簡單的動作步驟并形成書面《作業指導書》，逐步分解，以適應大都數新員工的接受程度和技能水平； 3、 重視組織。用組織的力量代替熟練工人的個人經驗，把現有的熟練工人提升為“教練”，再根據“教練”的個人能力和技術特點分配若干個“徒弟”。以每一個“教練”為班組設定工作任務和工作目標，并設置相應的獎懲制度和措施等等。 這一流程改變和組織創新所帶來的管理效應在于： 1、 暫時緩解生產車間熟練工人不足的現實問題； 2、 有效實現“個人精英”和“精英組織”轉換的長久問題； 3、 最大限度地發揮基礎管理人員和技術人員的功能和作用； 4、 建立滿足現有工人水平的生產流程、加工工藝和管理體系； 5、 為尋找化解企業長期對“人”的依賴的管理方法提供創新思路等。 三、本篇小結 在西方社會以及西方的觀念里，他們其實很強調所謂的“個人英雄”。而對于絕大多數的普通人群來說，這種所謂的“精英”是存在很多誤區的。首先，企業團隊不可能個個都是精英—它最多只能算是企業理想的愿景和團隊追求的目標；第二，團隊人員的流動性和團隊對人的依賴性自始至止都是對立的，“精英”不可能永遠為某一個團隊服務；第三，組織的功能本身就是最大程度地降低對“精英”的個人依賴。 “東東襪業”雖然是個極端的個案，但絕大多數企業卻同樣需要面對這一問題。我們往往在團隊人員選擇上有一個陷阱，認為只有擁有精英成員的團隊才是好團隊。我們常以為團隊的相對穩定，就不會存在“熟練人員”不足和流失的可能；這一陷阱在于：“精英”本身就是團隊的“高風險”因素之一，也是企業人員流失的關鍵因素。當一個團隊能夠給他的成員以希望之后，剩下的最關鍵工作就是如何降低組織對某一關鍵因素的高依賴度。 這不僅是科學，也是人性。我們都知道組成鉆石的基本原素是碳，組成石墨的基本原素也是碳。同樣的原素卻組成了質地截然不同的物質，其原因正是因為他們之間的組織形式不同。 美國的夢之隊組建當初，由于成員全部是美國一流的精英球星，所以在和前蘇聯正式開賽之前，夢之隊的明星球員“大鳥”曾經說：“如果我們這個精英組合贏不了這場球，我們都應該去自殺”。然后結果他們卻輸了，分析原因后他們發現夢之隊之所以失敗，是因為夢之隊的精英們各自為戰，互不服氣，個個都想表現自我。他們注重的是個人的“英雄主義”而不是團隊合作。 所以，與其抱怨自已的團隊內沒有精英，不如換個角度去思考如何利用組織功能，如何發揮組織的優勢，如何讓組織能力代替個人能力更為科學和長久。 在組織行為學里，一支完整的團隊應該具備以下的幾種角色，這些角度不可能在組織架構中被標識出來，但它卻一定會在團隊運作中得到充分體現。

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