美日企業質量管理對比分析

發布人：admin     日期：2009-06-22

美國企業一直重視質量管理，其質量管理起源于泰勒，大體經歷了質量檢驗、統計質量控 制、全面質量管理、馬克姆波?里奇獎4個階段，這里重點闡述馬克姆波?里奇獎的定點超 越。 　　20世紀80年代，日本產品因物美價廉大舉進軍美國市場，這對美國企業觸動很大，決心學 習日本企業質量管理的成功經驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設立一個國家質量大 獎。1987年，美國頒發馬克姆?波里奇國家質量獎，該獎主要適用于3類企業：一是制造業 ，二是服務業（依據銷售額判定），三是小型企業（雇員小于500人)。評獎標準很嚴，每類企 業每年最多有2個獲獎者。 　　馬克姆?波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同期相比 取 得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進。第二步，企業要想獲得巨大的進步，就要不斷 地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超 越。 　　自頒發馬克姆?波里奇獎后，美國企業紛紛比照馬克姆?波里奇獎獲得者找差距，然后定 點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優 勢，馬克姆?波里奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。 　　日本：強調自主、主動 　　20世紀初，日本企業的產品質量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代名詞， 當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業的產品，日 本貨成了優質產品的象征。日本企業，從劣質產品到優質產品，前后間隔僅幾十年，產品質 量發生如此大的變化，人們在探討：日本企業質量管理成功的奧秘究竟是什么？ 日本企業質量管理的成功，得益于美國著名質量管理專家愛德華?戴明。1951年，日本設 立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的制造企業，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年 最多1-2名，日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。 　　戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P-plan，計劃；D--do，執行；C--check，檢查；A- act，處理)循環上： 　　1、計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。 　　2、執行階段，實施改進，并收集相應的數據。 　　3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用數據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。 　　4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環。 　　PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環，找出 問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環結束后，則進入下一個更高級的循環；循環往復， 永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小 進步的過程。 　　戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問題，然后 改進產品質量。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽 車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡的評價是：“日本的 經濟振興是一次成功的質量革命”。 　　美日特色的比較 　　戴明循環強調自主、主動管理，即立足于企業內部，詳細分析本企業目前存在什么主要問 題，然后改進，特點是自我超越。 　　馬克姆?波里奇獎強調程序化管理、重視量化指標，即立足于企業外部，把本企業的業績 與 同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。 　　事實上，日、美企業都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業通過戴明循環，與自 己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國企業則通過與優秀企業比較以發現差距，然 后定點超越。最后，日、美企業在質量管理方面都取得了成功。 　　為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果？這源于東、西方不同的文 化背景：日本企業根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“自覺”、“修為”， 敢于“舍生取義”，故他們自己和自己比較，就能發現差距，然后進行改進；美國企業屬于 西方文化范疇，強調制度的作用，自己的問題自己很難發現，只有通過別人監督才能發現自 己身上的問題，故要和優秀企業比較才能找出差距，然后定點超越。 　　啟示 　　20世紀50年代后，市場行情發生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢 下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質量，包括產品 質量、服務質量、成本質量；第二，全過程的質量，指質量貫穿于生產的全過程，用工作質 量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質 量管理小組；第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。 　　可見，全面質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規范化、沒有統一 的標準。因此，企業實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵， 根據本企業的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。 　　戴明循環強調自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管理思想 開始在美國企業實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己 與自己比較，就能發現問題，因此戴明的質量管理思想非常適合日本企業，日本企業運用PD CA循環取得了產品質量的飛躍進步。 　　美國企業認為，自己的問題自己很難發現，如何發現自己的問題？通過別人監督。馬克姆? 波里奇獎的定點超越適合美國企業特點，一個企業要想取得進步，就要不斷地把本企業的業 績與同行業最優秀企業的業績進行對比，以發現差距，然后實施改進。 　　應該說，日、美企業都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業通過自我批評實現自我 ，而戴明循環是自我批評的重要手段。美國企業認為，學習的內在動力產生于強大的外部競 爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力？通過他人批評，而馬克姆?波里奇獎的定點超 越則是傾聽他人批評的重要途徑。 　　總之，日本企業，通過戴明循環實現了“自我批評”；美國企業，通過馬克姆?波里奇的 定點超越實現了“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業都贏得了很高的質量信譽。

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