《中國質量報》報道持續改善領袖咨詢公司BMGI（2）

發布人：admin     日期：2010-01-14

雖然遭遇金融危機沖擊，許多企業面臨經濟和質量雙重危機，但從來都不缺乏逆境中的成功者。如今，六西格瑪（以下簡稱六西）管理讓《財富》500強企業、主業為藥品批發和醫療服務的麥克遜公司仍然煥發活力；美國俄亥俄州的迦密山醫療公司則通過全力改革，也從六西格瑪中獲得了豐厚的回報。他們是如何實施六西格瑪管理的？著名的六西格瑪管理咨詢公司BMGI推薦的這兩個案例，值得中國企業借鑒。 高度重視培訓 麥克遜公司將實施六西格瑪視為他們業務運作方式上的一個重大變革。主管六西格瑪項目的副總裁雷因克說：“這既不是一個附加的環節，也不是什么認證體系，這就是我們的運作方式?！? 以前，麥克遜從未想過實施質量管理計劃。但是，隨著醫療護理成本的飆升，麥克遜的高層認識到，公司保持競爭力的唯一途徑就是削減供應鏈上的成本。當時，有些公司由于應用六西格瑪取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麥克遜的領導團隊開始探討是否可以把這一流程轉而應用到醫療護理服務領域。 麥克遜以“一種傳統的方法”實施了六西格瑪。他們選出一些杰出員工接受長達4周的黑帶培訓課程；在接下來的兩年中，這些黑帶將從業務領域全身而退，只參加六西格瑪項目的實施。公司首先在負責醫療設備及藥品供應的部門培養了15至20名黑帶，然后把他們重新分配到原來的業務單元中，讓他們充當團隊中的六西格瑪代表。 隨后，每次培訓都以不同的業務團隊為目標，慢慢地，六西格瑪理念便滲透到了麥克遜的經營理念之中。公司后來培養出了120多名黑帶，其中的80%目前依然表現活躍。 兩年工作期結束后，黑帶們被授予更高的職位，重回業務領域。他們的職責是在整個組織內傳播實施六西格瑪的方法，確保企業的關鍵領導者認同六西格瑪理念。在麥克遜，黑帶培訓項目就像是一個接班人計劃。公司選擇業務能力最強的員工接受六西格瑪培訓，并在培訓結束后，相應地提升他們的職位。員工們都知道，如果他們想在公司發展，就必須爭取黑帶培訓這個機會。 但是，六西格瑪的培訓并不僅僅局限在黑帶這一級。在公司的大多數部門，所有的高級副總裁都要接受一個“基礎培訓”，從中了解六西格瑪的概念，了解如何鑒定六西格瑪項目。整個公司的經理和主管都要參加基礎培訓及綠帶培訓，從中獲取六西格瑪方法中有關指導高層工作的知識，并且了解遵循它們的重要性。 這種強制培訓還令公司提升嚴格遵循基于事實的工作方法的理念。過去，公司領導者是根據自己的資歷或經驗做出業務決策；現在，決策者都知道，項目能否實施要看它有沒有硬性數據的支持。 在麥克遜公司，六西格瑪的培訓永遠不會停下來。公司現在有四名黑帶大師負責內部所有的六西格瑪培訓，雷因克希望這種培訓繼續成為員工培養流程中不可或缺的一部分。他說，最后，每個工作團隊中都將有一名熱忱于六西格瑪的黑帶，正如每個團隊都有副總裁和合作伙伴一樣，公司每個人都會將六西格瑪視為業務運作的一種方式。 自上而下實施 對于迦密山醫療公司來說，2000年6月是一個非常時期。由于醫療服務成本不斷上揚，公司被迫解雇了200人，使得員工士氣受挫，進而影響到他們對病人的服務態度。迦密山醫療公司負責六西格瑪項目的副總裁韋德納說：“我們知道，公司必須有所改變了?！? 當時，公司的首席質量官與CEO都在閱讀有關六西格瑪的書籍，雖然在醫療服務行業還沒有哪家公司應用過六西格瑪，但是這一管理理念在其他行業的應用成果令人印象深刻，于是公司高層決定一試。 包括CEO、首席質量官、首席運營官和首席財務官在內的領導團隊于2000年6月參加了一個六西格瑪研討會。7月，他們與BMG簽訂協議，并于當月底開始接受BMG提供的高層領導者培訓。 BMG公司的顧問開始以一對一的教學方式，向這些領導者傳授六西格瑪基于事實的問題解決理念，回答他們提出的各種各樣的問題。韋德納說：“首先進行高層培訓是非常關鍵的一點，因為他們是六西格瑪項目的發起者，他們必須知道如何消除員工的顧慮；如果遭遇抵觸的話，應該怎么做?！? 為期兩天的高層培訓結束后，公司的副總裁們開始接受六西格瑪流程與方法的培訓，他們將成為實施六西格瑪項目的倡導者。然后，他們要從公司現有的工作團隊中選出44名黑帶。韋德納說：“這些黑帶候選人都要放棄目前的職位，并且不用其他人來接替他們?！睂τ谑ミ@些干將的業務單元來說，這是一個不小的損失，尤其是在裁員后不久。因此，公司的副總裁們必須吃透并且完全接受六西格瑪的理念，必須知道在實施六西格瑪的過程中，必然招致員工的怨氣。 10月底，第一批黑帶開始接受培訓。對醫療服務企業而言，這次行動之迅速是前所未有的，這向員工表明了高層變革決心之大。 無論對公司還是對整個醫療服務行業來說，六西格瑪都是一個全新的事物，因此，在早期項目的實施過程中，黑帶們結成一個團結的整體，相互支持、相互鼓勵。他們同時還得到了核心團隊的支持，這是由公司分管人力資源、財務、溝通及公關的各副總裁、一名高層主管、一名IT部門的代表、來自下屬3家醫院的關鍵運營人員、一名教育總監和韋德納自己組成的六西格瑪工作組。工作組的任務是為六西格瑪的實施打造一個基礎架構，包括為支持項目和培訓而在技術上做出改進，擬定工作說明書，確定參與項目的人員各自擔當的角色及其薪酬構成，并創建一個常見問題解答體系，回答員工提出的任何有關公司六西格瑪項目實施方法及如何參與其中的問題。 韋德納把公司項目成功的大部分功勞都歸結到這個核心團隊以及由其所打造的基礎架構上。當時業界沒有任何經驗可以借鑒，所以核心團隊主要承擔起了令六西格瑪適用于醫療服務行業的任務，并通過時事通訊、會議議程以及信息網站等形式在整個組織內宣傳六西格瑪理念。韋德納說：“每天，我都會接到人們詢問公司六西格瑪項目實施進展的電話，這是一塊很有用的試金石，可以看出人們對于六西格瑪的熱情以及接納程度?！? 還有一個有力的標準可以衡量出員工對于六西格瑪的接納程度，那就是項目的投資回報。第一年，公司投入的啟動資金是65萬美金，雖然培訓直到2001年3月才結束。但是到2001年6月，公司已經從實施才兩個月的3個項目中節省下94.6萬美金。第二年，節省了650萬，韋德納估計第三年的回報將達到900萬。這說明，只要有勇氣、有魄力、有毅力去做這件事情，回報將是非?？捎^的。 《中國質量報》

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