風險管理的三道防線

發布人：admin     日期：2009-04-14

盡管許多銀行在風險管理工具及流程上曾進行過大量的投入，但在次貸危機中，它們的風險控制卻形同虛設。其實，如果銀行能夠回歸到一些基本環節，特別是將有力的風險文化與三道有效防線相結合，本可有效地規避損失 過去18個月以來，許多金融機構損失慘重。人們將這種損失歸咎于多種外因，如所有權結構與激勵政策、評級機構、對某些產品缺乏有效的市場定價等。其實，如果銀行能夠回歸到一些基本環節，特別是將有力的風險文化與三道有效防線相結合，本可有效地規避損失，事實上這已經在部分銀行得到了驗證。這三道防線(見100頁圖1)由對風險具有敏銳判斷力的人所組成，是有效風險管理的核心。 風險管理的失敗 當前的衰退主要源于美國金融市場：美聯儲的低息政策使整個美國經濟中充斥著杠桿行為，尤其在消費貸款(特別是房貸)領域中。禍因并非出于監管缺失，而是出于次級信貸的過度擴張。例如，銀行發放貸款額為抵押物價值105%的貸款，卻未經信用審核。通過將這些債務打包并轉售給包括其他銀行在內的投資者，各種規模的銀行均能因此解放其資產負債表，并再次投入此項業務。這項舉措得以持續進行的假設是：這種“安全的”抵押債務能夠帶來持久的還款收益。換句話說，房地產市場會持續上揚。通過評級機構的評定結果，許多全球性的機構也對此予以采信。 低息政策的第二個后果是銀行的資產負債表呈現爆炸式增長，而大量的資產收購也導致了不顧后果的杠桿行為：某些銀行的債務資產比達到30:1 、40:1 甚至100:1 。 不過，根據近期對一些著名金融機構的訪談可以發現，造成這一切的元兇并非美國央行的低息政策、監管缺失，或者風險的“復雜性”。金融機構的職責本身就是對風險進行收集、定價、分解、去除關聯、再次整合并進行定價。因此，將這一切歸咎于風險復雜性等于倒退到易貨貿易的時代。罪魁禍首實際上是一些大銀行中混亂的治理結構、不良的激勵體系以及糟糕透頂的風險管理。 隨著美國房地產市場進入不可避免的蕭條時期，以舉債經營推動的增長開始轉向下行。對于初始債務發行者(或轉售債務所有者)而言，資產價值已跌至貸款價值以下。此外，“整合打包” 的主要目的之一就是建立一個低風險或風險分散化的資產包。然而，這是建立在主要資產并非相互關聯的前提下，而絕非把“賭注”都壓在一個“超級賭注”—美國房產市場上。 隨著增長的壓力在過去數年中越來越大，幾乎所有的銀行都更關注絕對或相對收益，而對風險本身則越來越疏忽。毫無疑問，在這場危機中，諸如公共所有權及薪酬結構所引發的道德風險、整個行業內的“從眾”心理、評級機構的薪酬計劃及模式、不透明的匯報體系及虛假的表外轉移，以及某些產品缺乏充分的市場定價基礎等多種外部因素都難辭其咎，但更核心的是風險管理這一銀行的核心職能的失誤所引起的。 不可否認，過去銀行在風險管理工具及流程上曾進行過大量的投入。盡管這些努力通常都符合有關的監管規定，卻未能解決根本的問題。例如，很少有銀行致力于解決造成數據不完整和數據質量低的根本原因，從而導致系統不能有效地生成及時、相關且以決策為導向的信息。即使擁有這些信息，也極少有管理人員具備作出可行性決策所需的經驗、權威及全局觀。此外，盡管在銀行內很少有人理解(更不用說監管)復雜的風險模型，但對風險模型的過度依賴造成了一種虛假的安慰。 更為嚴重的差距在于每個人的職責定義及決策流程。盡管好的方法和流程能為可靠的風險管理框架打下基礎，但絕不能輕視人在決策中所扮演的角色。對許多機構而言，在危機發生前那種看似良好的環境下，企業強烈追逐利潤的壓力導致風險控制部門批準了風險更大的交易。反過來，對企業風險文化的侵蝕也削弱了風險紀律的地位。 重建風險文化 企業的風險文化源自其領導層。如果董事會希望理解、定義并積極管理企業的風險承受力，那么就必須具備一個在業務及風險方面擁有深厚專業素養的高級領導核心。 董事會需要認識到所管理的風險，這就意味著董事們不僅需要知道相關情況，而且還要理解那些主要的產品創新所包含的風險收益因素。此外，他們還必須知曉并接受決策所帶來的后果。積極地調整風險預測并就其達成一致是建立風險管理文化的第一步。在這種風險管理文化下，風險管理被視為前臺業務的基礎，而非需要規避的障礙。 建立適當的風險文化的第二步是鼓勵持續性的溝通，一種對潛在的風險問題進行正確干預的文化。這是對個人責任制這一合理原則的有力補充。正因為有了明確的責任制，“事不關己”這種現象才不會隨之發生?，F代投資(11.90,-0.11,-0.92%,吧)銀行產品涉及包含更高風險的多種資產類別。不論是產品、職能部門還是在特定資產類別中具有專家經驗的那些個人，都無力承擔風險管理失范所導致的大量損失。鼓勵溝通的方式很簡單：風險管理人員坐鎮交易廳，鼓勵而非打壓對投資組合的不同觀點。 強化風險文化的第三步是擴大風險團隊的人員組成，特別是在前臺人員這一層面上，切實地將范圍擴大，使得風險專業人士能參與執行委員會或董事會。盡管風險管理組織的規模與日俱增，但通常都缺乏頂尖的人才。有多少前臺交易員實際參與過風險團隊的工作?有多少風險管理人員具備了嫻熟的定量技巧和對業務的深入理解?有多少董事曾坐鎮交易大廳?通過對業務及其不斷發展的產品要求的深入理解，從而樹立風險職能部門的權威性，將對牢固建立風險文化大有裨益。在這種文化中，風險專業人士被認為與決策人員具有同等地位，而非僅是“支持性”人員。風險管理不應僅是風險職能部門的責任，而應是整個企業的責任。 回到基礎 第一道防線—高管層及前臺人員 足球經理們曾說過，當守門員未能撲出進球時，在他之前，其他10名隊友也一定漏過了該球。這些銀行中從事固定收益業務的交易員和部門領導顯然也未能把好關。他們通常只是去贏得一場比賽， 此建立各自的個人名聲，而不是尋求與整個團隊通力合作去贏得整個聯賽。 許多機構(特別是評級機構)在信貸危機中成為替罪羊。投資者們認為可以依賴評級機構為他們提供可靠的評級信息，這一想法無可厚非。然而，如果買賣雙方的高級管理層能夠進行更詳細的審查，這將會極大地防止某些問題的發生。 前臺人員和高級管理人員所負責的第一道防線具有三個特點：可持續性的風險收益理念、可用且最新的風險相關信息、對限額及其他基本控制手段的遵守。 可持續性風險收益理念是溝通型風險文化的必然結果。首先，應該對新產品的現有倉位及新倉位等進行廣泛的探討，而非僅僅是滿足季度目標或其他短期目標。其次，前臺人員和高級管理人員應該對倉位及其所承擔的風險具備可靠且一致的信息。接下來，必須遵守限額及其他基本控制手段。例如，限額設定及限額監控必須由有力的機制來完成，必須強制交易員休假，職責劃分必須明確且強制執行。 第二道防線—風險管理職能部門 除了慎重且負責的前臺人員，銀行還需要一個有效并受到尊重的風險管理職能部門。風險管理人員需要跳出傳統的“限額巡警”這一角色：不僅需要理解前臺人員并對其提出質疑，還需要完善對集中性、相關性和預警的深入理解。財務部門必須完善對收益率背后的風險收益因素的理解，使其更具判斷力。 如果說一流風險管理的秘密在于企業的風險文化，那么這種文化一定是建立在風險管理人員的能力上。高素質的風險管理人員是風險管理部門平等地參與決策并讓前臺人員尊重風險紀律的保障。這些風險管理人員不僅要對業務及其所承擔的風險有著清晰的理解，而且還要跟得上產品迅速發展且愈發復雜的步伐。 當然，這些經驗豐富的風險管理人員僅靠自己是遠遠不夠的。他們需要一套支持性的組織架構、基礎設施及內部流程。為了強制執行并推行適當的快速批準機制，風險管理者需要及時且準確的數據以及相關的權力。此外，責權分配必須明晰。 在涉及結構性產品等跨類別產品，或涉及跨風險級別的相關性或集中性評估時，傳統的風險類別劃分并不能起到很好的作用。我們越來越多地看到交易風險團隊不僅要應對市場風險，還需要處理交易產品引發的競爭對手和發行商風險。為了對各種風險類別有更廣泛的了解，投資組合監督部門或戰略風險管理部門正變得越來越普遍，這些部門在宏觀層面上進行壓力測試及集中性分析，并具備推行必要變革的權力。 然而，精細的風險分析需要針對非流動性資產進行可靠的市值計算。盡管整個體系中對市值計算的負面影響有些非議，但是，這種制度將會使得市場機能可以(極大地)免遭如今信貸危機的破壞。此外，金融機構獨立地確認“市場價值”這一職責也至關重要。 最后一點也非常重要：第二道防線效力的實現需要控制部門(財務部門、風險部門、合規部門)通力協作。例如，財務部門過去通常會在業績不佳時批評性地進行質疑，而對績效好的原因卻缺乏足夠的重視。致力于剖析正面或負面的利潤動因將毫無疑問地成為未來流行的思路。 第三道防線—內部審計 就目前情況看來，內部審計這一第三道防線也未能為前兩道防線的有效性提供獨立且客觀的保證。 為了使第三道防線能有效地管理董事會所批準的政策及程序，不僅需要對前臺如何盈利等業務問題有著良好的理解，而且需要對風險管理規定有著深入的理解。在一流的企業中，內部審計及金融團隊擁有將流程及IT 知識與其對業務及風險的理解相結合的能力。例如，內部審計團隊應該對市值計算的倉位進行調查和確認，確保在不同系統中傳遞的信息的完整性。 此外，第三道防線還應該對各個職能部門制定一套有力的評判方法，而不是僅僅對監管人員進行檢查。例如，在評估證券化流程后，內部審計團隊可能會向董事會提交他們的結論，提醒董事會注意諸如過度依賴評級機構等潛在的問題。而現在普遍的情況卻是，內部審計團隊僅以逐項核查的方式記錄整個流程以確保合規，而對潛在的缺陷缺少必要的評估。 最后，第三道防線必須得到授權以推行其研究結果。內部審計的條目通常日復一日地懸而未決，而那些未能履行的管理人員卻不承擔任何后果。因此，需要建立更為嚴格的步驟，由高級領導負責。 ***** “好了傷疤忘了痛”是金融市場一直存在的問題。自從1995 年巴林銀行倒閉和1998 年長期資本管理公司被共同接管以來，對如何防止發生類似損失已經有了一系列的建議?；仡欉^去，風險管理在科學和技術方面都取得了長足的進步。但在更基礎的層面上，即有效的管理、有力的第一道防線及健全的風險文化等方面，仍有很長一段路要走。 銀行管理者們應該馬上行動起來，建立一套有力的風險管理文化。因為當前前臺人員已經有了謙恭的姿態，而且在企業內部有著強烈的共識。畢竟，當前的危機也是未來發展的一個機遇。

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