“模擬成本制”讓績效動起來

發布人：admin     日期：2009-10-28

模擬成本制就是運用結構管理假設導向的原則，將項目本身的人力、時間、資金統一轉化為模擬成本，對項目進行量化績效考核的制度。 一個反常的80/20原則 最近，廣東一家小型軟件公司卻因一個“驚喜”的外資項目誤期破了產。該公司幾經周折簽下某外資公司一個大項目，以為就此走出困境。哪知項目習慣性誤期，被告上法庭，因判決巨額賠償而破產清算。 某咨詢公司曾作過一個調查，結果顯示，項目延期的比例高達81%，也就是說只有19%的項目是基本按時完成的。這是一個極為反常的80/20原則！并且長期未能解決，甚至因“習慣了”而被認為“正常范圍”，也暴露出國內多數IT公司在項目管理上致命的脆弱程度！ 該調查的結論顯示：企業的項目運作管理能力是項目效益的決定性因素。企業在線·中國（www.eolcn.net）便是憑借創新項目管理機制——“模擬成本制”而能較好把握項目運作的公司之一。 “結構管理” 導致項目誤期 “結構管理”以優化績效為目標，對系統內部各組成要素進行量化結構分解，并將分解出來的管理要素轉化成貨幣資本、人力資本、時間資本三個維度，然后運用假設導向的思維，根據平衡原則進行的系統化、結構化的管理。結構管理工具是研究和協調各種成本相互轉化的最佳工具之一。 ● 多數項目產生負績效的原因是忽略了時間成本和人力成本之間的結構轉化。 在運作IT項目中，人力成本往往是最大的成本構成。因此，對人力成本控制不善，往往會將效益項目變成“負績效項目”。許多項目管理人員在作項目成本預算時，總是忽略了計算與人力成本關聯最大的成本——時間成本。 ● “項目提成”制度和“結果反饋”的流程，是“負績效項目”的制度根源。 目前在IT項目運作上，普遍流行“項目提成”制度。如，一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2%～10%不等，但這個項目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的，項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，一些公司由于財務原則的原因，沒有讓開發團隊成員知道項目標的。這樣，員工并不能知道每天的工作成果和努力程度對績效的實質影響。在項目運作接近結束，主要管理人員估計已經沒有效益時，就會埋怨、批評開發人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些大大打擊了團隊士氣，使得對下一個項目的運作上產生惡性循環。但公開項目標的有時又會帶來一些管理問題。如某公司接到一個100萬元的項目，因為有利可圖，發生員工私下和客戶協商半價承包項目的情況。是否公開關鍵財務指標，也常常令一些企業左右為難。 從財務管理的角度上看，人力成本和時間成本都是變動成本，都可以用管理的手段控制。這是一個準則?！澳M成本制”便是實踐這一準則的創新管理工具。 消滅負績效 一、模擬成本考核制度 結構管理三要素即貨幣資本、人力資本、時間資本進行量化之后（即把人力資本量化為“數量、質量”；資金資本量化為“成本、利潤”；時間資本量化為“距離、效率”），各要素之間可以進行轉化折算。模擬成本制就是運用結構管理假設導向的原則，先設定一個“模擬成本”作為標準計量值，然后將項目本身的“結構管理三要素”統一轉化為模擬成本，對項目進行量化績效考核的制度。 二、項目實踐應用方法 ● 項目過程考核 1 假設導向：假設綜合公司各種成本要素進行分攤后，技術開發人員人均每月分攤公司綜合成本1萬元，以1萬元作為基準建立模型（下稱“標準量”）。 2 計算項目標準量：承接到項目時，按項目合同額折算成標準量。如，假設承接合同項目金額10萬元，則為10個標準量，一般情況下，按1人次 < 10月完成項目，2人次 < 5月完成項目…… 則模擬上，該項目是可贏利的。 3 成本計算：從合同簽訂時起計，項目經理在進行項目需求開發初步分析、指定項目負責人和組成項目小組、下達任務后，按工作規劃作出的時間進度表，將合同項目折算成計劃成本，并按此計劃成本對項目組進行考核。 4 成本考核：按項目工作時間、投入人力成本，折算出實際執行成本。實際執行成本大于計劃成本的項目，為“負績效項目”。實際執行成本小于“計劃成本”的項目。為“增績效項目”。 5 過程控制：模擬成本制的特點不但在于一開始就讓員工清楚項目模擬標的和績效目標，即項目成員一開始就明確“多少人多少時間完成項目”，而且重視過程控制。過程控制的方法與通常的項目管理常規手段基本相同，都是要填寫執行表，如，考核“未能按計劃完成當天工作，是否提前通知相關人員？”等等，不同的是，在工作表中，增加了兩項內容：項目模擬成本目標設定和過程記錄；HR部門對項目執行結果將會影響員工薪酬、職稱、職務等。也就是說按項目考核員工，而不再是按年終考評。 ● 項目過程調整 1 因任何項目均存在不確定風險因素，因此，在模擬成本制中，規定項目經理有權在項目執行過程中，行使“計劃成本”追加權，10個標準量以下項目，追加比例不能超過15%；10個標準量以上項目，追加比例不能超過20%；超過20%的模擬成本追加，則視為項目經理責任，必須作出檢討報告。 2 檢討報告必須列明偏誤原因、責任人、追加計劃成本量、處理執行方案等。 3 客戶簽收后，項目組總結項目并歸檔，通常還有后期反饋修改，必須按投入修改的時間和人力，折算追加實際執行成本。但小于5%個標準量可作為售后服務工作，不作追加。 過程調整的原則使模擬成本制的焦點都集中在80%的管理問題上，而不是20%客觀原因和其他風險因素。對項目團隊來說，也覺得受到公正、公平的考核。 ● 項目考評激勵 我們根據結構管理模型所進行的實驗顯示，在“人力資本”構成上，追加結構性的薪酬激勵，會大大提高效率，減少時間資本的投入，并形成杠桿效應。 企業管理中，利益機制永遠是一切驅動力的基礎，也是一切管理體系的核心。模擬成本制在相關的配套制度中作了以下的規定： 1 將每個項目考評結果作為年終分紅的依據之一。這作為一個中期的激勵因素，員工獲得分紅的多少不是取決于參與多少個項目的運作，而是參與實現多少個“增績效項目”。 2 改變以往“項目提成”執行制度，按項目考核進行獎金發放。如項目執行結果為“負績效項目”，該項目不發放任何獎金；如執行結果為“增績效項目”，則按一定標準，發放項目獎金。 3 一般公司薪酬體系會規定按每年/每半年提薪一次。模擬成本制設定相應的條款和這一規定掛鉤：按照每年中“增績效項目”的多少、項目難度評級來考評是否提薪，以及提薪的不同幅度，如全部項目是負績效的員工，則不加薪，且可能被降級、辭退。 這樣，在模擬成本制的整合下，利益機制的結構轉變為一切以績效為核心，在效益優先的利益機制驅動下，人力資本發揮了最大的主動性效應，項目管理得以有力的執行。 ● 項目執行結果 以“企業在線”為例，運用模擬成本制進行項目管理，執行了第一個項目，效率提高30%；經過配套調整和完善，執行第二個項目，只延期2天；執行第三個項目，成為增績效項目，獎勵了整個項目團隊，員工在受到激勵的同時已經養成良好的執行習慣和經驗，提高了士氣，并對以后的項目產生良好的推動效應。

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