正確運用商業計劃流程

發布人：admin     日期：2013-04-11

很多公司的商業計劃流程都有嚴重缺陷。這是一個非常重要的問題，因為對商業計劃的評估是分配資本，以推動公司發展的核心流程之一。 　　從表面上看，商業計劃流程的邏輯性似乎無懈可擊。財務團隊收到資本支出的申請，檢查未來的預估現金流，計算資本的投資回報率，然后批準那些回報超過投資成本的商業計劃。 　　企業都很傾向于依賴這樣一套流程，因為它看起來能實現精確的量化。人們會傾向于相信獲批的商業計劃組合會變成對企業最有利的投資。 不過在大多數公司里，這是最離譜的想法。 　　哪些商業計劃會成功？ 　　商業計劃在某個重要的領域非常有用。它可用以評估旨在達成預定目標的備選行動方案，特別是當備選方案（包括新瓶裝老酒的那種）的預估現金流各不相同時。典型的例子就是決定是繼續執行人工流程還是購買機器或其他取代人工的自動流程，這兩者的現金流入量和流出量在不同的時間點是不一樣的。 　　資本的預期投資回報率當然能夠為決策過程提供信息，幫助企業判斷是否值得對預定目標進行投入，但這并非惟一需要衡量的因素，通常也不是最重要的因素。不過，商業計劃流程（由于能有效評估備選方案）往往會變成評估公司更高層次的目標和戰略的主要手段。 　　商業計劃的誤用 　　如此邏輯清晰的流程究竟是如何被誤用的呢？問題主要出在六個領域。 　　界限：計算商業計劃的相關數據很容易，但真正的關鍵在于正確地劃定商業計劃的界限。 　　以下是筆者在課堂上使用的一個例子。我們假設有一家以卓越服務為賣點的日用消費品公司，它銷售的食物以品質新鮮、上乘和供應充足而在超市和便利店擁有良好口碑。公司的其中一個銷售點位于偏遠的鄉村，為保持供應新鮮產品每周必須派出兩輛大型卡車去補貨，從任何角度來看這都是賠錢的做法。 　　不論如何進行合理的假設，這個商業計劃很明顯是虧本的。那么公司究竟應不應該這么做呢？ 　　這一案例在課堂上激起了踴躍的討論。一方面，有人認為損失就是損失，很難讓財務部門認同這種做法；而另一方面，銷售不新鮮產品或撤銷這條路線都不是令人滿意的做法。要解決這一兩難命題需要明白這個假設的商業計劃所涉及的因素超出了其本身的界限。真正的問題在于公司是否希望讓員工在這個十分成功的戰略上“投機取巧”，或得到公司在這方面的授意后，這種做法是否會侵蝕公司的卓越服務文化。在這個簡單的例子中，公司品牌的誠信度正經受考驗——并不是因為可能會流失少數客戶，而是因為公司的員工可能會開始權衡何時值得他們“付出更多”以維護品牌誠信度。 　　這里真正的問題在于企業文化，而非維持某個鄉村銷售店的供貨路線的“商業計劃”。商業計劃在這里能發揮什么作用嗎？是的，如果管理團隊強調維護卓越服務和完美品牌的企業文化是重要的，就應用商業計劃流程來選擇運貨車輛究竟該燒汽油還是柴油。 　　什么才算數：人們經常提及的與商業計劃相關的一個重要問題是“什么才算收益？”難以衡量的關鍵收益常常被忽視。 　　筆者曾在電信市場自由化的初期，向一家大型電信公司的CEO提出過建議。這家公司的業務覆蓋了許多主要城市，但這些地方的競爭對手財力雄厚。這些競爭者在商業區的核心地帶鋪設了光纖骨干網，很快將向公司最重要的客戶出售最尖端的服務。這家公司卻無法推出同類型的服務進行反擊，并最終被擊潰。到底發生了什么事？ 　　問題在于這家公司的財務團隊決定，為了堅持貫徹商業計劃流程，最終收益必須表現為可量化的新增收入：投入新資金本需要產出新收益。這意味著為防止現有收益被競爭對手奪走而進行的投資“不算數”，主要是因為很難計算哪些收益是由于新的投入而保留下來的。盡管財務團隊的目的是善意的，但這一量化問題幾乎斷送了這家公司的前途。 公司的CEO付出了長期努力才說服財務團隊改變其標準。盡管如此，財務部門的管理人員還是辯解說，如果他們無法衡量投資帶來的潛在回報，又該如何盡職地對公司的資源進行監管呢？ 　　創新：對創新提供資金的流程所出現的問題與“什么才算數”這個問題類似。某些最重要的創新往往來自“示范性”項目。這種項目讓企業有機會與一小部分有能力和有意愿參與的客戶或供應商合作，嘗試新事物以達到“邊做邊學”的目的。這些項目的性質決定了其結果無法預測，更不用說預測潛在收益了。 　　示范性項目是一個探索的過程，是設計推動企業轉型的新業務方法的良機。管理者怎么可能估算出潛在的收益？財務團隊該怎么計算批準其資金所需的預期投資回報？盡管如此，那些最成功的企業總是不斷地開展示范性項目，以此作為其創新流程的核心環節。 假設：即使商業計劃的架構設計得無懈可擊，也很難預測長期成本和收益。大多數情況下，你很難準確預測三到五年內的情況，更不用說五到十年了。這一過程中所涉及的變數太多，從競爭到需求特點，甚至未來新技術的出現都可能導致你現在預設的項目被取消。 　　這意味著即使是經過最精密計算而制定的商業計劃也依然充滿不確定因素，計算得來的只是貌似精確的假象。 　　戰略：在任何情況下，戰略的重要性都高于商業計劃。讓我們再重申一下之前的觀點：商業計劃的作用在于幫助你從備選方案中作出選擇并達成預定目標，并不是為了自行訂立目標或對目標進行評估。但是，認為投資回報最高的商業計劃就能優化公司業務，這種想法看起來很合情合理，怎么會錯呢？ 　　幾年前，有一項針對一流高管實際用來評估大型戰略方案的標準進行探討的重要研究。預期回報是關鍵的考量因素之一，但由于這些方案會令公司涉足于未知領域中，不確定性所帶來的威脅依然存在。 　　結果顯示，在最重要的考慮因素中，有一個因素的重要性被大大低估：投資回收期。投資回收期就是回收投資所需的時間。人們往往低估這一因素，因為它沒能體現投資回報。假設有兩筆投資：一個 需要三年來回收投資的資金，然后公司不再從中盈利；而另一個回收投資的時間同樣也是三年，然后公司會再盈利十億美元。兩者的投資回收期相同，但第二筆投資的回報要大大高于第一筆。 　　一流高管重視投資回收期的理由，是他們明白重大戰略方案存在極大的不確定性。他們急于了解當公司所處的環境發生劇烈變化時，需在何時推行下一個重要變革或另一個重要方案。在他們看來，戰略靈活性的重要程度如果不超過預期回報，至少也與后者相等，尤其考慮到企業很難估計涉足未知領域的重要方案將帶來的實際回報。 　　將這些與商業計劃的傳統領域進行對比：對備選手段作出選擇，以達到已知的要求。 　　你所錯過的：有關商業計劃的最后一個問題是在于，你看不到那些本該提交卻最終未能提交的商業計劃。讓我來解釋一下。 　　筆者最近在Business Finance雜志上發表了一篇名為《剖析錯誤的預算流程》（Getting Under the Hood of a Flawed Budgeting Process）的文章，我認為幾乎在所有公司中，精細盈利能力信息（針對特定客戶的特定產品）的缺乏是導致他們針對過去而非將來進行投資的原因。在幾乎所有公司中，有30%到40%的部門無論用任何標準來衡量都是不盈利的，20%到30%的部門則貢獻了所有報表上的利潤，并填補了不盈利的業務所造成的虧損。這意味著幾乎所有公司都存在一個巨大、隱形的虧損黑洞。 　　在缺乏精細盈利能力信息的背后也隱藏著巨大的機遇。大多數預算因此注重能調整業務的方案，這種調整通常會發生在功能較單一的部門。提出這些方案的商業計劃表面上看起來似乎很合理。畢竟它們擁有量化的成本和效果，似乎也會產生積極的回報。 　　實際問題在于，注資于“過去的業務”以期調整它的商業計劃，是需要付出機會成本的，并且未能制定商業計劃以扭轉公司的巨型虧損黑洞，也存在機會成本。真正的關鍵問題在于，能夠發揮最大效果的重要計劃從未有機會進入商業計劃流程。 　　要怎樣做才能發現這一巨大機遇，并制定出路線圖以力挽狂瀾？只需少數精明的管理者和數月時間足矣。能夠扭轉盈利局面的方案通常都能給企業帶來大量現金。 　　CFO面臨的挑戰 　　商業計劃的最大問題在哪里？ 　　問題在于，盡管自身存在許多局限，但商業計劃已經主導了投資流程，因為它看起來非常符合量化標準。當商業計劃被誤用時，會導致錯誤的戰略和競爭決策的產生，并掩蓋最重要的收益機會。 　　精明的CFO所面臨的問題在于如何擺正商業計劃流程的位置，抱定少數幾個能發揮其實效的宗旨，并設計富有創造力且嚴密的方式來尋找提高收益的真正機遇。

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