中小企業管理變革之道

發布人：admin     日期：2008-12-08

隨著企業銷量的遞增、規模的擴大，企業原有的管理水平已不適應企業新的發展，成為企業進一步發展的桎梏，部分企業的規模正在超越管理者所能夠有效駕馭的水平。如何在激烈的競爭中求得生存與發展，已成為眾多中小企業共同的課題。 筆者認為,提升企業的管理水平,中小企業需要從以下四個方面做起: 一、重塑企業文化，明確企業的使命和核心價值觀。 小企業管理靠人，中型企業管理靠制度，大企業管理靠文化。企業文化是企業的靈魂，是企業核心價值觀的體現，也是企業核心競爭力的表現。而大多數中小企業在管理變革中卻往往忽視了企業文化的推動作用，他們偏信于專家的權威作用，認為只要把現行的管理模式讓員工推廣執行就可以完成流程再造，卻忽略了企業員工的主觀能動作用。管理既是一門科學，更是一門藝術，再好的管理模式都需要去實施。如果企業員工沒有形成統一的認識，對新的管理模式不了解或不明白，就會出現思想上抵觸變革的情緒，行為上拒不執行或打折扣執行，這也是為什么國外一些先進的管理模式到國內企業推行過程中會出現“水土不服”現象，當然這也正是管理的藝術魅力所在。 在管理變革中首先要對企業文化進行重塑，把企業新的經營理念、新的用人理念、新的發展戰略等通過培訓、宣導等不同形式灌輸到每個員工，讓員工深刻認識到企業變革的必然性和迫切性，明確企業未來的發展方向和發展目標，建立起企業共同的愿景，才能真正做到讓員工與企業“同生存，共命運”。變革也是企業的一場革命，是一個痛苦的抉擇過程，也是一個涅磐的過程，只有企業全體員工統一思想、統一行動才能確保管理變革的順利實施。 其次要營造不斷學習的企業文化氛圍，建立起學習型企業。知識經濟時代，知識在很大程度上會出現貶值和過時現象。學習將會成為一種生活方式，成為日常生活的組成部份?！爸R創造價值，智慧創造財富”，必須終身學習，才能在快速變化的社會中生存、發展和成功。 二、企業領導實施“換腦工程” 中小企業的領導人，大多文化素質較低，屬于典型的經驗管理型。這些企業領導人已經意識到管理的滯后已嚴重制約了企業的發展，同時也開始著手組織實施企業管理創新。他們一方面請行業專家和專業管理咨詢人員為企業管理“把脈”，請專家給予指導和幫助；另一方面高薪聘請職業經理人到公司實施管理流程再造。但往往事倍功半，大多變革實施一半時就被打回原型，最后都不了了之，又恢復到原先的管理狀態?？赡艽蠖鄶等藭J為不能有效實施新的管理模式是管理人員和企業員工的執行力太差，造成很多變革無法實施。但實際上歸根結底在于企業領導人思路和觀念沒有根本轉變而造成的。他們骨子里認為自己在方方面面都是行家里手，即使是專家到了他那里，也得先聽他表現一番，更不用說他的下屬；他們大多對管理變革表面重視，但真正實施時因為觸及到他的權力欲望又骨子里排斥，他們很難找到自己認可的人，即使找到了也會捆著手腳使用，他們決策的隨意性，都在最大限度地影響著企業的進步。 因此,在管理變革實施過程中，企業領導人要加快個人提高速度，實施個人“換腦工程”。通過“走出去、請進來”的方式努力提高個人素質。企業領導人不能把自己禁錮在“小王國”內，必須走出去，才能感受到社會的巨變，行業的發展和競爭對手的迅猛變化，才能感受到企業生存的壓力，從而堅定管理變革的決心和恒心；另一方面企業領導人要經常請專家學者進行溝通座談，一方面提升個人形象，另一方面開闊視野，理清思路，確定企業發展的戰略定位。只有這樣，才能為企業管理變革打下堅實的基礎。 三、轉換企業經營體制，拉大組織架構 中小企業在變革過程中大部分都面臨著一個體制問題的束縛。多數中小企業是私營體制，在創業初期由于規模小，基本上都是用“家族式”管理方式來進行企業的經營和管理。但隨著企業規模的擴大，原來的“家族式”管理方式已不能適應企業的進一步發展，需要建立起現代的企業管理制度。因此在企業管理變革過程中，大多數員工沒有企業責任感和歸屬感，總認為企業是老板一個人的，做好了利潤是老板的，做不好也應該由老板承擔，抱著“事不關已，高高掛起”的態度，很難真正形成企業的凝聚力和向心力。 中小企業要想取得變革和發展的成功，首先要對企業體制進行轉換，實現企業所有權和經營權的分離，鼓勵企業員工參股入股，真正做到“共同創造、共同分享”。從而實現“你好、我好、大家好”的三贏原則，“一人之力、一家之財；眾人之力，社會資源”，真正使員工和公司形成利益共同體，為員工創造一個和諧、寬松、有序、高效的企業內部環境。其次要對公司組織架構進行修訂，不同企業，不同階段的組織架構是不同的，企業只能隨著工作和職能的要求建立自己的組織架構和部門設置，建立與企業戰略規劃相匹配的管理機制，為公司快速發展搭建好平臺。 四、培養人才，建立高效管理團隊 “定戰略、建班子、帶隊伍”，也可以說是企業戰略管理的三步曲。而這一切的實施都需要靠人來完成，“未來企業的競爭就在于人才的競爭”，人才問題也是企業的一個戰略問題。因而在管理變革時企業要選拔有變革精神的人員配置在中高管理層上。有一個“二六二”原則講得很好：對任何變革來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下60％的人觀望。變革的關鍵是要使支持變革的20％的力量強大，以這20％的強大力量去影響和爭取60％的中間派，如果中高層領導都在這20％的支持變革的人群里，那么變革成功的可能性就會大大增加。所以在選拔中高層領導時，應注意他們過去在變革中的表現。一般來說，這方面過去的表現是其未來表現的良好指針。然而在中小企業的管理變革實施過程中，企業往往都走進了一個誤區：認為自己培養人才時間太長、太慢了，往往寄希望于“空降兵”，但效果都不理想。某食品生產企業在管理流程再造過程中從外部挖來一批人才，充實到公司的各個管理崗位，部門經理以上人員基本上全部是清一色的“空降兵”。企業老板自認為引進這么多高管人員，管理流程再造應該會順利進行，企業可以馬上進入快速發展的“快車道”。但結果卻適得其反，引進的高管人員因為來自不同的企業和行業，都有不同的個人背景，在管理變革實施過程中都有自己個人不同的想法和做法，造成部門本位主義，不能形成公司系統化的管理。公司花費上百萬元引進人才，非但沒有給公司創造效益，而且造成了很大的損失。 中小企業領導必須能夠客觀地評價每個管理人員的能力，不要犯“外來的和尚好念經”的錯誤，“合適的才是最好的”，要致力于自己培養人才。過多地寄希望于通過“挖墻腳”或“空降兵”來解決，效果都不會太理想。道理很簡單，一方面，企業有自己的“血型”，不是所有的人才都適合企業。有的甚至將自己的企業搞成“多國部隊”，不僅無法發揮優勢，反倒引來很多是非。另一方面，過多地從外部引進人員，事實上“擋”了內部人員的晉升通路。企業的今天，畢竟是昨天的人員造就的，過分地冷落他們，勢必會影響新老人員的合作，甚至會影響到企業的凝聚力。 在中小企業的管理變革中不把眼光向外不斷地充實人才隊伍不行，不重視內部人員的培訓和提拔更不行。在中小企業的管理變革中，只有處理好企業發展過程中的本質問題，才能解決中小企業的“切膚之痛”；只有把握正確的方向，才能在過程中體現出真正的執行力，從而完成企業根本意義上的變革，使企業進入持續、健康、快速的發展階段。

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