顛覆傳統理念的管理創新

發布人：admin     日期：2011-09-08

耳聞過管理大師加里·哈默的管理創新理論，此次有幸閱讀《管理大未來》一書，對一個在傳統管理企業摸爬滾打30年的人來講，倍感耳目一新，帶來的震撼非常大。 　　我讀第一遍時的心情是很復雜的，新奇、驚詫、抵觸、懷疑、部份接受，讀第二遍時則陷入到思考、沉思、對比和思想理念斗爭之中。 　　古往今來的企業管理理論，都建立在自上而下的約束型管理理念、自上而下的層次管理體制、自上而下的管理方法之上的，而加里·哈默大師在本書提倡的充分扁平的、自主結合的、項目為主的民主推選領導、以員工的激情、獨創性、自主管理為前提的自下而上的管理體制和方法，再加上全食超市、戈爾公司、谷歌等快速發展公司案例的輔佐，使我對傳統管理理念產生了動搖和反思，對管理創新理論產生了探索和學習的興趣。 　　很短的時間粗讀二遍，還沒掌握其中的真髓，沒有理清其中的經絡，沒有完全認同其中的理念，還需要細致的學習和深刻的理解領會，但從我近期的一項新產品開發的經歷的反思中，可以感受到加里-哈默大師的管理創新理論是有其現實意義和指導意義的。 　　在2007年7月，我所在的總公司決定加速油田大型齒輪減速箱產品的開發進程，成立了“油田齒輪箱項目開發組”。這個項目組與以往的項目開發不同的是： 1、 主要領導的不同。這次組長由管生產的副總擔任，比過去由總工兼任的優勢是，產品試制的計劃和生產進度可得到有力的協調和保證。 2、 參加的人員不同。過去一般由技術部門組成，這次除技術部門外，由所有參加試制單位主要領導（有決定權、說話算數）組成，加強了執行力。 3、 管理方式的不同。過去依靠的是公司的組織機構管理，層次較多，領導較多，手續繁瑣，協調較難。這次組建項目組，取消了管理層次，參加人員在項目組內一律平等，一線員工和公司副總在一起研究方案，解決問題，創造了寬松的工作形式與平等和諧的工作環境。 4、 管理手段的不同。過去是強調規范管理，開發部出圖紙，工藝部出工藝，生產部查進度，質檢部查質量，各口各自為戰，扯皮較多。這次在項目組協同作戰，出現圖紙、工藝等問題當場迅速解決，提高了工作效率。 5、 管理理念的不同。過去奉行的是自上而下的管理理念，我下令，你執行。這次是項目組有大計劃，各單位成員自主安排進度，確保計劃完成，改變了過去新產品開發與正常生產相矛盾的現象。自下而上的自主努力積極的工作，保證了正常生產和新產品開發兩不誤。 6、 發揮優勢的不同。這個項目組的成員的組成原則，是充分發揮各自部門的優勢和作用，用其之長。如我單位是獨立的實體單位，又有工裝模具等加工方面獨特的技術優勢，具有較強的獨立作戰能力和資金、決策等快速指揮行動能力。所以，我們是新產品開發的突擊隊和尖刀班。在產品鍛件、鑄件等先期廠家的選定、生產的準備上，我們在不到半年的時間里，日夜兼程驅車2萬多公里，在國內考察篩選了數十個鑄造、鍛造廠家，選出合格的供應商。在后期的箱體委外加工中，應加工任務緊急，必須節假日日夜連軸干。加工廠家考慮《勞動法》，比較為難。我們在經得加工單位同意后，立即和工作者取得溝通，爭得他們的理解和幫助。與此同時，我們的人員一手拿著盒飯，一手拿著加班費，陪同他們加班，給他們打下手，提醒保質標量保安全的工作。一晝夜完成三天的工作量，確保試制產品的按時繳出。 7、 管理的氛圍不同。由于項目組是一個利益的共同體，在開發的關鍵時期，上至組長副總，下至普通員工，夜以繼日的連續奮戰在生產現場，出現問題全都獻計獻策，出把子力氣，官兵一致，上下同心，現場上都是一手油，一身汗，干不出誰是官，誰是兵。這種和諧的氛圍調動了全體項目組成員的積極性，見到了忘我、主動積極的工作，開動腦筋提高效率、齊心協力共保項目完成的動人場面。 8、 取得的成效不同。原來的新產品開發，三五年形成不了生產能力。這次新產品開發，特別是今年開始的具有國內先進水平的油田深井鉆機用變速箱研發，取得了“當年研制、當年投產、當年實現產品銷售收入500萬”驕人戰績，為新產品開發樹立了榜樣！ 　　在對項目組開發工作進行總結時，看到了《管理大未來》一書，感覺到與書中的管理創新理論有許多相吻合的地方。如：在指導思想上，變“讓我干”為“我要干”，充分調動了組員的激情、創新精神、主動性、工作勇氣和毅力；在管理結構上，變科層的金字塔式管理為完全扁平化的項目組管理；在管理方法上，由自上而下的約束型管理為自下而上的自主型管理，等等，為加勒-哈默大師的管理創新提供了一個具體的案例。

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