成功導入六西格瑪的十五步

發布人：admin     日期：2011-10-28

我們可以把實施六西格瑪管理的整個過程分為準備、導入、成長、發展、成熟五個階段。企業在導入六西格瑪前，需要先明確企業中長期的發展戰略，組織最高管理層的培訓與研討，確定六西格瑪戰略的定位與愿景目標，確認導入的方式，參觀學習，甄選咨詢、培訓機構。完成這六項準備工作后，企業才能正式進入導入階段。 六西格瑪的導入將引起組織內成員在觀念上、習慣上的沖突。如果導入階段不能成功實施，六西格瑪管理在組織中將很難被認可并推進下去，而且阻力會變得越來越大。因此，這個階段的主要目標是制定一個推進六西格瑪管理的總體計劃，完成第一輪項目，并培養六西格瑪管理的首批優良種子。 咨詢公司介入 成功導入是持續推進六西格瑪管理的前提。企業管理層決定導入六西格瑪管理后，最好借助外力——六西格瑪咨詢與培訓機構來推動。 成立推進組織 要想保證六西格瑪管理的成功導入，必須要有組織做保障，明確每一個參與六西格瑪項目的成員的目標和職責，并系統地落實和考核。 六西格瑪辦公室是企業西格瑪管理推進的專職機構，主要職責是組織制定六西格瑪中長期發展規劃，并負責規劃的執行、監督落實與評估。但是，推行六西格瑪的企業在導入階段往往沒有把六西格瑪辦公室作為獨立部門，50%以上的企業把它放在質量管理部或人力資源部。這會讓后續的推進工作很吃力。 實踐證明，六西格瑪辦公室宜設置成獨立部門。若導入階段六西格瑪項目的工作量不是太大，可以把它放在企劃部或戰略發展部。因為這兩個部門在企業的影響力較大，比較容易調動各方資源。 制定整體推進計劃 組織一旦決定實施六西格瑪，都希望能夠快速啟動，但是如果此時沒有一個長期的合理規劃，往往會使六西格瑪的引入變成一次短期行為或一場運動。在啟動六西格瑪項目前，企業要先對長期的方向和目標進行考慮。一旦長期戰略確定了，短期實施計劃的制定就容易多了。這個長期戰略就是我們所說的“六西格瑪整體推進計劃”，也有些企業稱之為“企業六西格瑪管理3～5年規劃”。企業應從導入期開始就對規劃有整體的思考和設計，在導入期結束時還要不斷完善。導入階段的實施計劃必須做得非常詳細，每一個步驟都要非常清楚，并可執行。 組織在所制定的3～5年六西格瑪規劃中，應包括六西格瑪在企業的愿景目標、六西格瑪推進的切入點、六西格瑪推進過程的主要測量指標、企業重點關注的領域、關鍵角色、六西格瑪培訓計劃、項目報告、評審及全過程管理體系、獎勵和認可計劃、溝通并營造六西格瑪氛圍等要素。 六西格瑪規劃的初步制定，應該由企業六西格瑪辦公室牽頭，企業高層參與，咨詢公司做輔助引導。規劃最好在導入期結束時出臺。 明確導入期戰略目標 由于六西格瑪規劃會在導入期結束時制定并完善，所以在啟動導入時，首先必須將導入期的目標十分明確地表達出來，比如說，選擇哪些實施領域，要達到什么結果，具體的指標是什么，通過多少個黑帶項目去實現，培養多少個黑帶、綠帶，黑帶、綠帶培訓與咨詢的時間怎么安排等。 倡導者培訓 六西格瑪管理基本上對組織中的任何人來說都是新事物，每個人都要學習。但是，前面已經談到，每個人在組織中承擔不同的角色，不同角色學習的內容應該各有側重。 導入期的倡導者大都是由組織最高管理團隊成員或二級機構的高層管理團隊組成的。很多已經成功導入六西格瑪的企業，讓所有中高層干部都接受六西格瑪倡導培訓，統一并提高所有中高層干部對六西格瑪管理的認識，從而可以減少后續推動時因為有些人認知不夠帶來的阻力。 篩選首輪改進項目 六西格瑪管理項目中的首輪項目能否成功，是導入期成敗的關鍵。首輪項目一旦成功，就可以讓組織成員清楚地了解六西格瑪的含義及其對組織的意義，幫助組織成員接受六西格瑪，從而可以順利引入。許多人就是從首輪項目成功后開始接受六西格瑪的。因此，首輪項目的選擇非常重要，應該做一些特殊的考慮。 一個好的六西格瑪項目具有以下特點：項目要與企業戰略或某個關鍵業務目標相聯系，并為這個目標的實現作出貢獻；倡導者關心，并期望實現它；支持客戶滿意度的改善；產生的影響大——業績提高80%以上，其中，黑帶項目獲得收益大于80萬元，綠帶項目大于30萬元；具有合適的周期——可以在4～6個月時間內完成；有清楚的量化度量指標；可以辨別缺陷是什么，并且計算缺陷的發生次數；得到管理層的支持和批準。 選擇好六西格瑪項目是成功的一半。對首輪六西格瑪項目來說，還需要考慮的是項目成功的把握——不是所有項目都能順利地達到預期目標。但對首輪項目來說，應該有80%～90%的成功概率。一般來說，我國企業大都選擇提高產品質量、縮短產品交付周期、降低成本作為首輪項目。 選擇首批優秀種子 首批六西格瑪黑帶人選，是六西格瑪能否順利導入的關鍵。他們具有雙重作用：他們不僅是首輪項目成功實施的關鍵成員，要讓人們看到六西格瑪在本企業能夠成功落實；他們還是未來組織實施六西格瑪的骨干，他們中的一些人要繼續發展成為組織自身的六西格瑪專家，將承擔培養黑帶和綠帶的責任，或擔當黑帶大師的職責，為組織今后的六西格瑪推進工作提供策劃和技術支持。選擇首批黑帶人員的時候，要牢記的是他們不僅要掌握六西格瑪的方法，還需要接受六西格瑪的價值觀；他們不但要克服組織內各方面的阻力，還要領導自己的項目團隊解決跨部門的復雜問題。因此，選擇首批黑帶人員時不僅要考慮這些人員的技術能力，而且要考慮他們的領導能力，以及是否具有在困難面前堅忍不拔的精神。組織應當將最好的人力資源投入到首輪六西格瑪黑帶培訓和項目實施之中。 一般來說，六西格瑪黑帶人選應當具備下述特質：清楚地了解組織的經營目標；具有3年以上的企業工作經驗，了解企業的運作；最好有工科背景；有全局意識；具有較好的思維能力和分析技能；有較強的溝通、協調能力；具有較強的運用技術解決問題能力；具有較強的財務敏感度；具有較好的計算機應用能力；具有一定的領導能力和經驗；具有開放性的思維，愿意接受新知識；具有樂觀、堅韌、執著、不懼怕困難的精神；能夠得到人們的尊敬。 企業應從戰略的高度先選擇黑帶、綠帶項目，然后再根據項目所在領域選擇黑帶、綠帶人選。 召開啟動大會 啟動大會的主要目的是吹響六西格瑪的戰斗號角，營造六西格瑪管理的氛圍，公開表達各相關組織和成員的承諾，鼓舞斗志、樹立信心，并激起全體干部、員工對六西格瑪管理的支持。 啟動大會的主要參與者應包括企業高層領導、六西格瑪推進委員會成員、六西格瑪辦公室成員、企業各部門領導、財務部和人力資源部相關人員、首期項目倡導者、黑帶學員、綠帶學員、黑帶項目的核心成員。此外，企業還應邀請咨詢公司領導及主要咨詢顧問參加。 首輪黑帶、綠帶培訓 首輪黑帶培訓實施是否成功，直接關系到首輪六西格瑪項目的成敗，進而影響到六西格瑪的順利導入。 帶著項目學習是黑帶培訓的一大特點。參加學習的人都應有一個明確的項目，一邊學習一邊實踐。六西格瑪黑帶培訓一般按階段展開，分為DM、A、I、C四個階段培訓。每一階段的培訓大約為1個星期，隨后用3個星期左右時間做項目。在下一次培訓前要先報告前一階段項目實施的情況。綠帶分DM、AIC兩個階段培訓，內容是黑帶的濃縮。 培訓內容主要包括：六西格瑪的理念、解決問題的DMAIC流程、統計技術等，使受訓者具備解決復雜問題所需要的技能。其中，影響力、親和力、團隊工作能力、溝通能力等培訓也很重要。 黑帶、綠帶項目咨詢 因為六西格瑪的推進實施是采用的是“培訓—項目實踐—培訓—項目實踐”這樣交替循環的方式進行，所以一般咨詢公司的咨詢師會分階段為改進項目提供一對一的輔導咨詢。黑帶分四次進行改進項目輔導咨詢，綠帶分兩次進行改進項目的輔導咨詢。咨詢的主要目的有三個：輔導學員進一步掌握六西格瑪管理的知識、方法與工具，確保六西格瑪改進項目的方向不偏離，幫助學員正確使用六西格瑪方法與工具去解決企業的實際問題，并達到改進目標。 藍帶培訓 組織可以給部分基層經理、技術骨干、黑帶項目的核心成員等進行1～3天的六西格瑪基礎知識培訓，我們可以稱之為藍帶培訓，目的是讓企業的基層經理與技術骨干都了解六西格瑪知識，積極配合并參與到六西格瑪的黑帶、綠帶改進活動中來，并加大首輪黑帶、綠帶項目的支持力度。但有些企業把藍帶培訓放在成長階段來做。 體系的初步建設 六西格瑪管理體系的初步建設，是指導入階段的基礎保障體系建設。這不需要做到面面俱到，但關鍵制度必須建立起來，才能為導入階段的順利執行和成功落實提供保障。這些制度主要包括以下幾方面內容： 其一，建立六西格瑪項目核算標準。每一個六西格瑪項目最后都要以財務來證明項目的收益，所以，企業要讓財務部門根據六西格瑪的項目要求制定一個統一的六西格瑪項目財務核算標準，每個六西格瑪項目都要按照企業相關標準核算出項目的財務收益。同時，財務部門在項目結束時還要對每一個六西格瑪項目的財務收益進行審核、確認。 其二，建立六西格瑪管理目標考核制度。要使六西格瑪工作落到實處，就要將六西格瑪工作納入部門及個人的績效考核中。比如說在GE公司，六西格瑪工作占部門考核指標的40%。六西格瑪項目中不同角色在其績效考核指標中所占比重有所不同。一般來說，推薦部門可占10%~30%，倡導者可占10%~20%，黑帶可占60%~100%，綠帶可占20%~50%。 其三，建立獎勵與認可體系。六西格瑪需要人們全身心地投入。獎勵和認可體系的建立可以調動人們參與六西格瑪工作的積極性。 其四，建立項目管理制度。組織應制定從立項、過程監控，到結果評估全過程的管理制度，這有利于六西格瑪項目的順利實施。 改進項目評審 為了將六西格瑪管理不斷推進并產生實際結果，需要對六西格瑪項目的實施情況不斷進行跟蹤，包括跟蹤項目立項情況、項目目標、項目效益、進展程度、階段成果等。這是對項目進度和結果的有效促進手段。首期黑帶、綠帶項目一般要分成兩個層面評審。 第一個層面評審由項目倡導者牽頭，通常每一周或兩周評審一次。評審的形式可靈活多樣，項目組全員都要參加。建議評審內容包括DMAIC的進展與要求對比情況、階段取得的成果、遇到的問題及營造六西格瑪氛圍可以從多個方面努力： 其一，高層領導動員與宣講。企業六西格瑪的定位、愿景和目標確定后，高層領導應在適當的場合予以闡明，通過中層經理、基層經理和各級倡導者，六西格瑪黑帶、綠帶學員層層傳遞，讓的人知曉六西格瑪的意義和做法。 其二，參與業界交流。六西格瑪辦公室成員和公司主要倡導者可以帶領骨干成員到類似或同行業中實施六西格瑪管理的單位進行學習交流，或參與國內相關交流活動，并將交流成果和心得在公司內部進行宣傳。 其三，搭建日常交流平臺。在導入初期，六西格瑪辦公室應定期組織學員召開研討交流會。六西格瑪導入到一定階段，企業可在內部辦公網上建立六西格瑪等交流平臺，學員可將學習體會或疑問拿到這個平臺上進行交流與研討。 其四，文化內涵、六西格瑪管理進度與成果的可視化。企業可將六西格瑪的基本概念與相關術語制成六西格瑪手冊發給全員，將六西格瑪管理的核心理念制成標語張貼在企業顯著位置，將六西格瑪項目的進度和成果公布在公告欄或內部中。 其五，表彰優秀工作者。在導入階段建立管理系統時，需建立相應的激勵機制，并將激勵機制廣而告之。在項目進行階段評審及最終評審后，要將激勵機制予以兌現。召開公開的表彰大會，鼓勵優秀代表分享、交流六西格瑪實踐的心得。 其六，六西格瑪管理理念的工作化，六西格瑪語言的日?；?。要使六西格瑪的方法論和核心理念不僅應用在六西格瑪項目中，還要應用在日常工作中，凡事都要用數據說話。 召開總結大會 總結大會要總結導入階段的改進效果和成功經驗，為優秀的黑帶學員、綠帶學員、倡導者、團隊頒發證書?？偨Y會是分享成功經驗的機會，這也是讓管理者、員工了解六西格瑪管理的好機會。 與此同時，總結大會要根據六西格瑪管理的3～5年規劃，提出下一階段的目標要求，起到承前起后的作用。

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