“空降兵”團隊的困惑：誰吃了我的奶酪？

發布人：admin     日期：2010-03-24

【現象】 Q企業新一屆營銷管理團隊走馬上任。 作為外聘的“空降兵”部隊，他們急需用業績證明自己的能力。 雖然換了新行業、來到新企業，需要有一個熟悉的過程，但營銷總監和團隊成員均有多年實戰經驗，他們對自己信心滿滿。 如何使銷售業績短期內得到大幅增長？ 做好區域績效考核是頭等大事。 當時的Q企業在全國市場上有七大區域，分別為華南、華東、華中、華北、東北、西南和西北。 營銷總監認為，要改變過去只考核銷售業績的粗放管理模式，沒有完美的過程就沒有理想的結果，績效考核指標應盡量細化。 要管到每一個區域、每一個人、每一天的工作，獎勵力度與銷售動作掛鉤，嚴格監控工作流程。 為此，把促銷活動、終端建設、售后服務、門店裝修等各項工作都列入考核范圍，哪一項不達標，都會影響區域業務人員的績效收入。 在指標設定上，他們參考了以前在其他行業的經驗，建立了規模龐大的體系，包括出勤率、出差時間、客戶拜訪數量都有硬性規定，甚至還加入了市場信息收集、產品質量反饋等專項內容考核。 大大小小的獎項有幾十種，業務人員全年工作也似乎相當積極。 但一年下來，整體銷售業績未能出現增長，不少區域甚至出現歷史上少有的大滑坡。 只是營銷部門年初許諾的各種獎勵還是要一一兌現，這讓老板十分惱火，指著營銷總監拍桌子，錢都發哪去了？ 這的確讓“空降兵”團隊郁悶，企業市場業績的“蛋糕”不見做大，績效獎勵的“奶酪”倒是讓業務人員吃了不少。 挺不錯的一套考核政策呀，怎么實際效果會這么差？ 從“喝酒游戲”看績效考核的政策類型 進行區域績效考核時，政策導向比指標細節更為重要。 Q企業出現的問題，在其他許多企業也時有發生。 為了清晰說明不同類型政策的效果差異，我們可以設想參與一次“喝酒游戲”。 假設營銷總監帶領一群下屬去和客戶“拼酒”，酒喝得越多，就代表銷售業績越好。 總監掌握一定額度的獎金，這就如同企業要發出去的績效獎勵。 游戲的目的就是制訂一套獎勵規則，用手中的獎金激勵大家喝下最多的酒。 管理者通常有四種作法： 作法一：開瓶即獎 這實際上是一種“負效激勵政策”。 管理者此時有如盲人，閉著眼睛“聽”大家喝酒。只要聽到打開酒瓶 “呯”的一聲，就把獎勵發了出去，這是效果最差的方式。 酒要喝下去才算數，只把酒瓶打開，或把酒倒入杯子里，這些都無價值。 企業在制訂績效獎勵政策時，最容易犯這樣的簡單錯誤，把過程當成了結果。 做了多少次促銷活動、建設了多少個終端網點，就一定會帶來銷量嗎？ 在實踐中，Q企業過程指標過多、導致結果指標弱化，獎勵是發出去了，但業績上不來。 業務人員爭相擺樣子、作秀給公司看，促銷活動重聲勢不重效果，終端建設顧數量不顧質量，結果酒瓶打開了不少，喝到肚子里的卻并不多。 采用此類政策時，獎勵往往被那些會做“表面文章”的人拿走了。 這會使埋頭苦干的人吃虧、偷奸?；娜说美?，促使業務人員心態發生負面轉變，往往比沒有績效考核時效果更糟。 作法二：喝多少獎多少 這常常是一種“無效激勵政策”。 喝一瓶給一瓶的獎，這種方法最簡單，也最容易想到。 表面看，管理者不再被紛繁復雜的過程迷惑，一下抓住了結果的核心，但實際上效果也不如人意。 企業發放績效獎勵時，通常以銷量為衡量標準，但某一地區的銷量往往是多種因素共同作用的結果。 市場成熟與否、競爭激烈與否、企業投入大小、渠道基礎好壞，這些因素交織在一起，使各區域銷量很難具備可比性。 銷量大的地區，工作一定做得比別人好嗎？ 恐怕也不盡然。 在喝酒游戲中，根據喝了多少給獎，會使那些“酒量”原本較大的人暗中占便宜，他們就算不賣力氣，拿到的獎勵也比別人多。 換言之，采用此類政策時，獎勵往往被那些具有“先天優勢”的人拿走了。 有些基礎好的區域即使“坐吃山空”也能吃上幾年，企業是在獎勵“歷史”，而不是獎勵現在與未來。 此類獎勵規則不能充分調動所有人的工作積極性，讓不少企業都花了冤枉錢。 作法三：增量給獎 這是一種“有效激勵政策”，尤其對短期業績增長大有益處。 在喝酒游戲中，此時的管理者顯得更加精明。 他在制訂規則時就已考慮到大家酒量上的差異，為了讓不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，只針對超出部分給獎。 過去一口不喝的，現在喝一瓶就獎。以前你能喝三瓶，那么這次只有喝到第四瓶才有獎。 這樣做的好處是參與者自身具備可比性，而且在獎勵總額不變的前提下，獎勵力度大幅提升，好鋼用在了刀刃上。 企業制訂績效考核政策時，應在各區域上年度銷量的基礎上設定增量獎。 按此方式，如果過去每一百萬銷量獎勵一個點，現在用增量考核就可以獎勵三到五個點，所有的獎勵都用在增量上，從而使得獎勵看起來更加誘人。 而且此類政策給了所有人參與的機會，不論區域基礎如何，只要比過去有進步就能拿到獎勵。 這樣，每個業務人員都可以找到適合自己的努力方向，可以不被僵化的、想當然的考核指標束縛手腳，發揮出最大主觀能動性，企業的銷量自然可以短期猛增。 采用此類政策時，獎勵發到了那些努力工作的人身上，而績效考核的激勵目的才真正得以實現。 作法四：平均增量給獎 雖然上面說的第三種作法可以使銷量短期提升，但效果很難持久。 道理很簡單，如果去年得到高額增量獎，今年的基數就增加了，這會給增長的區域帶來新困難。 誰能保證本地區年年大幅增長呢？畢竟取得的增量應有一個消化、適應的階段。 年年都采用增量獎激勵模式，就變成“風水輪流轉”了。哪個地區前一年度做得差，下一年得獎的幾率就大，幾年下來，獎勵政策又形同虛設了。 如何解決這種弊端？ 采用平均增量獎是一個可行的方法。 企業以每個區域前三年銷量的平均數作為基數，超過部分給予“持續增量獎”，在實踐中效果更好。 這樣，各地區就不再擔心今年做好了，明年指標會馬上抬得很高。 雖然難免“水漲船高”，但這是循序漸進的，在業務人員可以接受的范圍之內。 一年增長可能是僥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一個區域應該完成多少基本量，企業的評價也更趨合理。 反映到喝酒游戲中，就是管理者對增量給獎規則進行了改進。 不要求某一次拼命多喝，而是要求“酒量”的持續增長。 只要你這次喝的，比自己前三次的平均數多，就可以得到重獎。 這樣就促使業務人員把注意力從短期結果轉到長期結果上去，對保持企業銷售穩定增長很有好處。 采用此類政策時，獎勵發到了那些踏實工作、關注企業長遠利益的人身上，績效考核建立起良性循環氛圍，從而成為一種“持續有效”的激勵政策。 把握政策導向：領導力匹配理論 制訂績效考核政策時，過程指標比重過大，就變成了“計劃經濟”的管理模式。 企業管理和國家治理，原理上有相通之處。如果事無巨細什么都想管，最終可能什么也沒管好。 但如果完全忽視過程，只以結果上的成敗論英雄，放任業務人員各自為戰，企業就失去了監控與指導，這樣也很難得到滿意的業績增長。 這樣說來，結果考核和過程考核都重要，片面強調哪一點都不對。 那這種結論還有什么價值？對企業來說，這不過是一句“正確的廢話”。 所以，必須了解什么條件下要以結果導向為主，什么條件下則要以過程導向為主。 實踐中我們發現，采用何種導向的績效考核政策，與管理者自身的領導力密切相關。 所謂領導力，就是營銷管理者駕馭市場的能力。 當管理者一線信息充分、運作手段成熟、管理水平較高時，則處于強勢，反之則為弱勢。 有以下四種情況： 1、強勢管理者采用過程導向，效果最佳。 這是“有為而治”的管理模式。簡單講，就是“我懂了，還要讓下屬懂”。 在這種情況下，管理者比下屬更了解如何運作市場，有必要把自身的成熟經驗加以大量復制，所以必須加大過程考核的權重。 此時各項過程指標就是無數指揮棒，起到了很好的方向指引和約束作用，有如管理者耳提面命、親身指導。 可使下屬從過去落后的工作方式中解脫出來，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下屬自我摸索走彎路。 最終結果，管理者用高效的運作模式取代了下屬低效的運作模式，當然產出效果倍增。 這種情況下管理者往往是集權型的，他們與下屬談話的方式是：只要按公司要求去做，銷量上不來責任不在你；只要未按要求做，銷量增長了也要追究你。 2、弱勢管理者采用結果導向，效果次佳。 這是“無為而治”的管理模式。簡單講就是“我不懂沒關系，別把下屬也搞糊涂了” 不是所有領導都比下屬工作能力強，管營銷的有時在營銷上恰恰就是外行。 當管理者市場運作能力還有較大不足時，不可以任意復制自身不成熟的經驗，這時候應加大結果考核的權重，給予下屬充分發揮的機會。 此時，弱勢管理者應規避自己的劣勢，不應事事指導下屬，更不應設立過多不切實際的、理想化的過程指標。 雖然整體運作效率還不夠理想，但最少沒用自身的低效率取代下屬相對較高的工作效率，故而也會取得不錯的銷售業績。 這種情況下的管理者往往是授權型的，他們與下屬談話的方式是：講困難、談苦勞都沒有用，我不管你怎么做，我只認銷售業績。 3、強勢管理者采用結果導向，效果不佳。 這是“有為而不治”的管理模式。簡單講，就是“雖然有能力，但袖手旁觀”。 這種情況在現實中比較少見。 現實中，當管理者能力很強時，很少有人會眼看下屬處處碰壁而不去指導。 如果真的出現強勢管理者只重結果不重過程，那往往是其心態不夠端正，這就是另外一種問題了。 4、弱勢管理者采用過程導向，效果最差。 這是“無為而欲治”的管理模式。簡單講，就是“能力不足，但盲目自信”。 這種情況最為常見。 現實中，不少營銷管理者對市場運作只是一知半解，但很愿意用過程考核把下屬改變成自己想像中的模樣。 由于指標過多或考核標準不合理，此時各項過程指標往往會起到錯誤引導和制約作用，讓有能力的下屬也無從發揮，工作中束手束腳，從而造成總體產出效率下降和業績滑坡。 在前面所講的案例中，Q企業的營銷“空降兵”團隊，雖然市場經驗比較豐富，表面看似乎是強勢管理者，但一旦他們來到新行業、新企業，由于對一線信息缺乏了解、對企業現狀不能掌握、對行業特點缺少認知，實際上已經變成了弱勢管理者。 事實證明，在這種前提下，他們把外行業的過程指標強行引入，許多是水土不服的，而且讓業務人員顧此失彼。 此時制訂績效考核政策，應以結果導向為主，而不應在過程中過多干預。 這樣最少還能得到“無為而治”的次佳結果，而不至于陷入更為窘迫的困境。 也就是說，對于大多數“空降兵”團隊，急功近利往往欲速不達，正確把握績效考核政策導向，對一頭扎入指標細節中，效果會更好。 事實上，很多人沒有意識到，領導力不足時，只要采用結果導向、加強授權，同樣可以取得驕人業績。 美國第13任總統柯立芝就是一個十分“懶惰”的管理者。 他因為少言寡語被人稱作“沉默的卡爾”，不僅惜字如金，嗜睡也是出了名的，早上睡到八九點，午覺則睡到下午5點。 但正是在柯立芝“無為而治”的管理模式下，上世紀二十年代的美國得到了空前發展，史稱“柯立芝繁榮”。 無獨有偶，中國歷史上的明神宗萬歷皇帝，同樣采用“無為而治”模式，對首輔張居正等人充分授權，明朝也迎來了難得中興盛世。 從中可以看出，管理者只要找到適合自身領導力水平的管理方式，都可以得到令人滿意的結果。 綜上所述，我們可以提出績效考核中的領導力匹配理論。 即采用何種導向的考核政策，與管理者自身領導力密切相關。 領導力強則以過程導向為主，領導力弱則以結果導向為主，二者之間必須匹配。 今日切記： 導向決定細節，細節決定勝敗 在建立績效考核體系時，管理者大多很關心應該設定什么樣的指標，每個指標又應該具體設定什么數值。上下級為此爭論不休，管理者為此殫精竭慮。細節決定勝敗，但誰來決定細節？政策的方向和導向如果出現差錯，細節上必然做不好，即使做好了，有時也會南轅北轍，越偏越遠。

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