栗學思：在正確的商業模式上增長

發布人：admin     日期：2010-07-19

在沒有健康的商業模式基礎之上的增長是極其危險的，更重要的是，在企業增長的同時，必須不斷檢驗商業模式是否適應新的環境 在國內管理學家對國內企業的做大和做強一直以來爭論不休，實際上表明我們的很多人并沒有認識到企業經營的本質。企業經營的本質是通過大膽創新和漸進式的演進，建立比較完善的商業模式，從而實現在正確的商業模式基礎上的增長。如果沒有建立相對穩定和健康的商業模式，就盲目擴張，是注定要失敗的。同樣，有了相對穩定和健康的商業模式，不尋求積極的擴張，也是保守的。 但在商業實踐中，我們可以發現很多在錯誤的商業模式基礎之上的增長。很多企業家在企業處于較小規模的時候追求盲目的增長，失去了對那些一直伴隨著他們的商業模式基本要素的把握，等發現商業模式不健康時，為時已晚。 一個很典型的案例能夠說明這一問題。 某企業主為餐館提供飲料裝置，每安裝一個這樣的裝置將花費他2000美元，但他會從每家餐館每個月收到100美元作為他提供的飲料的原料費。依靠這種方式，他開創了一個看起來似乎有利可圖的事業。但是生產飲料裝置所需的錢是借的，而且那些飲料的利潤非常低，根本不足以支付借錢的利息，然而他當時已經被盲目擴張迷惑住了。隨著這個野心勃勃的年輕人不斷地擴張他的業務，公司很快就入不敷出了，并且最終導致破產。 有些時候，高級管理層會因為給了銷售力量一些不恰當的激勵而無意中鼓勵了錯誤的商業模式的增長。例如一家價值1600萬美元的注模公司以銷售人員賣出去的塑料封裝的金額數為依據獎勵他們，而不論公司是否在這些銷售中贏利。當公司從兩家大客戶手中接到價值400萬美元的新訂單的時候，每個人都非常興奮。但是在接下來的三年里，隨著銷量的增長，利潤率卻出現萎縮。最后，CEO終于意識到這兩筆讓每個人都興奮異常的新生意事實上是一個吞錢機器。一個新的塑料封裝的價錢還不足以支付生產它的花費。更加糟糕的是，銷售團隊每年都要降低價錢以留住客戶。 盲目的擴張計劃通常逃不過破產的悲劇。2000年8月，一家曾是美國最大的器材零售商之一的公司加入到了申請破產保護的行列，因為它的一項雄心勃勃的擴張計劃被證明是錯誤的。 20世紀90年代，公司雄心勃勃地開始快速擴張，其中包括在一年中建立80～100家的分店，有些是首次開在美國以外的國家或地區。之后在整個90年代，銷量穩步上升，從不到5億美元一直上漲到20多億美元，而且至少在擴張的早期階段，公司股票的每股收益率也在慢慢地不斷攀升。但是從1995年開始，隨著公司擴張步伐的加快，出于某些原因，公司的股票收益率開始急劇下滑。 其中一個原因是，公司一直以它一成不變的方式在經營著企業，試圖通過設備本身的銷售以及它的高利業務——為顧客提供賒賬——來實現贏利。但是在此期間，信用卡行業已經發展壯大。顧客可以通過信用卡而不是公司提供的賒賬服務來購買設備。這樣，公司就失去了一個重要的收入源。而且，他們的賒賬經常是提供給一些高風險顧客，其中很多人到最后根本不會去支付。同時，新開店面的營業額也一直不能達到預期，而舊店面的銷售額又伴隨著公司一些必要的革新措施的失敗而出現縮減。 直到1998年，公司一直在虧損。1999年，公司開始收縮關閉了部分分店，還賣掉了一些業務單元。但即便如此，公司的債務負擔仍然非常繁重。終于在2000年8月，在新任的CEO的領導下，公司根據美國破產法第十一章提出了破產申請。所以，請不要把公司的規模作為其是否成功的衡量指標。奮力爭取更多的營業額并不一定是好的經營方式。你需要知道在什么樣的商業模式基礎上方能獲得健康的增長。 大量商業實踐表明，企業在沒有健全的商業模式基礎上的增長是極其危險的。

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