再見海爾

發布人：admin     日期：2010-09-21

再見海爾 這兩天又注意到了海爾的大量報道，是關于海爾流程再造階段性成功和總結，讀來恍如隔世；基于山東人的榮耀感，前些年很樂意買海爾的產品；誰知電視機很快屏幕不亮，遙控器用起來也不舒服，于是扔在一邊，慢慢忘掉了；接著是去青島給海爾的一個供應商做咨詢，訴苦說供貨款海爾36個月沒付，若要一次付清就得打七折。再后來聽說海爾也搞了房地產、保險、生物醫藥、IT等等多元化業務，于是逐漸忘掉了海爾到底是做什么的，什么產品還有名氣。 讀完最近的報道，才知道為什么海爾這10年沒動靜，原來一直在苦練內功；海爾推出了“人單合一雙贏”的商業模式，讓流程而不是領導來管理企業。借用《環球企業家》文章中的一段話來解釋“這里的“人”指的是自主創新的員工，“單”不是狹義的訂單，而是有第一競爭力的市場目標。意即每個人都要有自己的市場目標，在為用戶創造價值的前提下，員工和企業的價值得以實現”。據說海爾的多個產品銷量因此都是全球第一。但正如討論中國GDP超日本一樣，中國跟日本比是大而不強，因為我們的人口是人家的十倍，所以人均GDP就是人家的十分之一。薄熙來說過中國出口8億件襯衫才能買一架A380空客飛機。所以對比數量排名意義不大。 站在消費者的角度再跟海爾說句著急的話：內功練得再好，消費者感覺不到，值得嗎？ 從研究并教授企業戰略課以來，就一直推崇張瑞敏的理性高度和對于制造業的前瞻性?！昂柕暮诵母偁幜褪峭ㄟ^創新來搶奪客戶資源”，精辟點出了家電制造業的營銷競爭本質，以及必須技術創新來進入新階段營銷競爭的發展性?，F在是的提法是“企業所需的是核心競爭力，即企業可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個能力，我就可以獲取核心技術和核心產品”。如果沒了核心技術和產品，那企業又憑什么獲取客戶資源呢？營銷競爭，還是迎合客戶需求？蘋果公司手機產品的出現將手機行業推入下一個競爭和繁榮階段，那么我們有理由相信，家電的競爭也絕不是簡單的營銷競爭；只有創造/引導新需求的技術和應用創新才會帶領家電行業進入新的繁榮期，而只有定位制造環節的才會更關注效率的提升，而不是創新。 張首席還說正在打造的這種商業模式，要讓“企業變成一種自組織，能夠自運轉、自創新?！甭犉饋砭拖袷悄稠検虑橐獜氐追攀智?，希望給其安上個自動擋，畢竟房地產、生物、IT、金融、物流等等這些多元化業務的行業吸引力要大于家電制造業；或者是面對只有六個面的骰子，卻始終無法找出第七個面而產生絕望心理的時候，像秦始皇一樣又去開始尋找長生不老藥；或者是背負的光環太久成了負擔，以至于非要為其賦予或挖掘出與眾不同的特征，即便這些特征消費者竟然感覺不到，“人單合一雙贏”模式，海爾人真的很累；你指望制造業從業者愿意動用多少腦細胞來搞明白這些彎彎繞？外面的專家都看不明白。 百年老店本來就是個錯誤概念：全球只有一個GE；我們去學習這樣極端的榜樣，寄希望于小概率事件的發生，只能說心態急躁，亂了手腳。 但是卻仍然佩服張首席的“居危思進”的正確戰略環境觀。機會太多，追逐機會無可厚非，但不要像UT斯達康，偶然的成功后面竟然失去了方向。 再見，海爾 不要把手段當成目標。與其在效率方面拼死搏殺，搞流程，或著眼于滿足消費者的眼前需求，何不學學蘋果公司，靠技術創新引導需求，創造新需求；否則市場很快會說：再見，海爾； 海爾品牌其實可以沒有家電。資源是拿來匹配機會的，正如轉入房地產、金融等行業；突圍不了，就是該考慮放棄的時候；不要將既往的業務一直背負在身上，GE百年來的業務不知換了多少種，VCD的生命期也只有短短的幾年。正如一個老和尚對因為自己背婦女過橋而半天念念不忘的小徒弟說的“我早已經放下了，你還放不下”；光環、資源放不下就會被壓垮，市場會說：再見，海爾； 若海爾認為自己的優勢在搶奪客戶（營銷競爭）抑或滿足客戶現有需求，何不學富士康，或者方正科技的做法，徹底轉向代工，甚至品牌租賃。做不了西門子，就給他們配套，做自己擅長的。富士康規模如此大不也在堅守代工嗎？ 對資源實在舍棄不了的話就主動出擊做并購。過度擁擠的行業往往需要通過并購整合，減少競爭者數量，降低競爭的激烈程度，家電行業尤其需要如此。海爾不這樣做，未來也會有同行，甚至投機資本這樣去做；與其被魚肉，不如魚肉別人。 再見，海爾；回來一個新海爾。（孫樹杰 自由講師 ）

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