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- 中層領導力-- 懷疑VS信任
- 發布人：admin 日期：2010-10-14
- 中層領導力（來自世界500強的中層內訓課）
懷疑VS信任
“監工”上司制造愛搞小動作的下屬
懷疑就是“不信任對方”。要探討上司不信任下屬的話題，首先要談談什么是信任。信任就是“相信對方”，人們為什么相信對方呢？管理學家克萊默和泰勒在《組織中的信任》一書中指出，信任的源泉有三：
首先是尋求交換平衡的“計算型信任”；其二是以能夠分享必需或重要知識信息的實力為基礎的“知識型信任”；最后一種是在興趣愛好等情感層面對彼此有好感時產生的“認同基礎型信任”。
始于利害關系的計算型信任只要置于商業交易或締結和約的過程中就很容易理解。在商業交易中，如果己方給予了彼方一定利益，彼方就應相應地回報給己方同等程度的利益，當雙方利益均等時，就產生信任。這時倘若任何一方預見到自己將會蒙受損失，就不會再繼續相信對方。這同“實力”亦或“好感”是兩碼事，純粹是商業交易關系。
第二種情況，人們會在對方“實力”不凡的前提下相信對方。假如每次向某個下屬布置工作后，他都處理得干凈利落，上司就會相信以后無論交給他什么工作（非常重要的工作），他都會以自己預期的水準完成。這和體育比賽中擁有頂尖技術實力的選手在危機時刻發出決定性一擊的道理相同。因此，下屬具備的優秀實力就成為承擔重任的理由。
最后一種是在長期的人際交往中自然形成的“心照不宣”的信任?！八己臀夜彩?0多年了，總不會背后捅我一刀吧？”這種信任就是其中的典型。像這種情況，即使下屬沒什么實力，但上司往往出于覺得他“人品還不錯”、“就相信他一次”的心理，便對這位下屬給予了信任。
這三種信任中，無法斷言哪一種信任更好。因組織的情況和上司的特點而異。比如在對專業性要求極高的組織中，以實力為基礎的信任可能就非常重要。因為分配工作時一旦感情用事，就可能導致上百億的損失，所以必須抑制這種傾向。相反在注重團隊協作的組織中，就很難過于依賴員工的個人實力。此時培養上下級之間和同事之間的牢固感情和融洽關系比提高團隊成績更重要。
懷疑型：
以自我肯定成功學聞名的諾曼?文森特?皮爾在他的《只要敢想你就行》一書中說：“相信自己能做到，你將無所不能?！睂δ硞€人的信任 亦即對方對自己的信任是自信心的原動力。只有這樣，人際交往中的相互信任才能成為散發正面能量、形成和維持更融洽關系的基礎。這也是許多管理學家在企業管理研究中都相當關注相互信賴的重要性的原因 因為企業間成功的合作關系、雙贏的勞資關系的根基都是信任。上司對下屬員工的領導也不例外。
無論上司對下屬是何種信任，都能夠激發下屬的工作信心和熱情。培養信任關系需要花費許多時間和精力，但也有一朝即毀的可能。倘若上司或下屬中的一方違反了重要條款，亦或陽奉陰違、兩面三刀，那么就很難期望彼此間的信任能夠繼續維持。
那么上下級之間信任關系破裂、不再互信的原因又是什么呢？原因固然很多，但多以先入為主的成見和錯誤認識為主。由此引發的不信任關系極有可能發展成無意義的誤會和不必要的冷戰，很難輕易恢復。盡管下屬不信任上司的情況也時有發生，但這里我們只討論上司不信任下屬的情況。
01：四處巡察的上司
如果上司不信任下屬，下屬基本上就永無出頭之日。如果是上司出于信任委派的任務，下屬一定會興高采烈地去執行，但如果是在上司懷疑的目光下接到的任務，下屬就會有一種“被監視”、“不被上司認可”的感覺，亦或“我是不是做錯了什么”的擔憂，從而無法集中精力工作。來回巡察監視下屬的上司會嚴重影響到下屬的工作效率。工作上不僅如此，有的上司在情感上也不信任下屬。老是抱著“對他再好也沒用，到頭來還是會在背后罵我”這種心態。不信任下屬的上司行為如下：
無法爽快地委派任務，總要猶豫老半天；
即使委派了任務，也總是頻頻（一天一次、或早中晚各一次）檢查進展情況；
? 為了檢驗自己不在場時有沒有人說自己壞話而常常故意出現在下屬們聚會的地方；
? 時刻巡察下屬有無偷懶不工作。
上下級間的這種不信任關系長此以往地繼續下去，下屬將會對上司也不信任。他們心中會萌生逆反心理和懷疑感：“上司都不信任我，我又何必去信任上司？難道他真能對我說話算話？還不是需要的時候利用我，完事之后就把我一腳踹開？”
02：不相信下屬能力的上司
? “只需做完那些就行了，反正不合我意 ”
? “即使是再小的事情，也要經過我的許可才能做 ”
? “我要是不在一旁看著就不放心?！?
? “那些非你能力所及，只做到這種程度就可以了?！?
以上是不相信下屬“實力”的上司常說的話。只要是有一定工作經歷的下屬，大概多少都聽到過一兩次。每當下屬向上司請示想要加快工作進度或者追加新任務時，滿腹疑慮的上司就會說這樣的話，甚至還叱責下屬沒事找事、制造麻煩。聽慣這種話的下屬很可能就會變成被動接受任務的員工，不再積極主動地找事做了。這也是為什么“別想著出風頭，安安靜靜地把該干的干完就好，至少不會挨罵”這句話成為金玉良言的原因了。我們來聽聽在組織中不被信任的下屬們是如何說的：
“所有人都看著上司的眼色行事。在上司正式下達指示之前，沒有人可以行動，也沒有人想去行動。大家都沒有自己去創造點什么的欲望，只是被動地接受上司的安排，以為和上司步調一致就能成功，安于依著上司定下來的套路工作?！?
“盡管上司們都嚷嚷著要下屬積極發表意見，但大多不過是嘴上說說罷了，實際決策全由上司來做。因為他們不相信下屬的意見是對的，結果我們這些實際工作者完全喪失了主導權和決定權。反反復復總是這樣，后來我們就覺得： 反正決定是由上頭來做的，我自己要那么十全十美干嘛？ 往往敷衍了事就算了?！?
上司認為如果讓不夠專業的下屬放手開展工作，一旦出現過失，責任全要擔在自己頭上，因此盡可能地希望下屬只完成自己布置的任務。如果下屬主動承擔了工作卻沒有辦好，他們就大加斥責：“自己分內的事都做不好，還要管別人的閑事?！笨墒遣灰?，這句話一旦出口，就會成為澆滅下屬積極工作欲望的罪魁禍首。
如果下屬的實力都比上司優秀，那還要上司做什么？上司本就有責任培養下屬，如果只因不相信他們的實力就連工作都不敢交托，那還怎么培育人才呢？縱然下屬的實力稍顯不足，但只要在不足之中發現其潛力所在，他們的實力就會像滾雪球一般一天天增長，作為上司的你可千萬不要忘記自己這個本分。不放心也好，不滿意也罷，請你先充滿信心地對下屬說：“我相信你！”這才是最有效的方法。心理學中不是有“自我實現預言嗎？”哪怕只表揚一句“做得好”，下屬的工作熱情也會提高。如果始終得不到上司的信任，那么就連其潛在的能力也會被抹殺。
信任型：
01：給下屬主導工作的機會
相信自己什么事情都能獨立完成的心理，說得好聽點是“自信”。這種自信會萌生“我要試一試”的愿望，是激起挑戰欲望的重要手段。但“過猶不及”，自信心如果太強，就極有可能變成自滿，繼而導致悖離實際的決策或有勇無謀的挑戰。所以上司與其陶醉于驕傲自滿、唯我獨尊，還不如定下一個“應該重點處理哪些事”的目標，然后主次分明地進行管理。
美國富國銀行的CEO理查德?柯瓦希維奇曾說過：“我能做的事情不過是向股東和客戶演講、以及和員工們握手而已?！币馑际钦f上司掌控一切和統領一切還不如重點指導某些核心工作更有成效。監管過度的領導機制會剝奪下屬獨立制定計劃、主導工作的機會。記住，上司過多干預瑣碎事務的行為不但會增大下屬的壓力，還會妨礙他們通過工作來提高自己的學習能力。
因此，向下屬安排工作要以“信任”為前提。許多規定和慣例是為了運作效率的提高以及管理的便利性制定的，上司在指揮工作時如果墨守成規、令下屬們束手束腳的話，他們就只能遵照上司的指示按部就班地執行，從而無法自己開動腦筋工作。被譽為最佳客戶服務百貨公司的諾德斯特姆就采用了“最小化”的方法執行各項營業規章制度，使得營業員服務顧客的水平顯著提高。他們堅信如果固守繁冗而耗時的程序、事事請示領導的話，商場的營業員就無法為顧客提供快捷而優質的服務。
前總裁詹姆斯?諾德斯特姆就曾說：“如果公司過分強調規章制度，員工遇到問題就只能頻頻對顧客解釋 這不符合公司規定 。正因為此我才這樣不喜歡規則?！彼洜I公司只有一個原則，那就是“如果事情與顧客有關，就按照你認為最佳的解決方案去處理”。雖然這條簡單規定稍有不慎就可能導致權限濫用，但諾德斯特姆認為這種風險只不過是為達到“最佳服務”目的甘愿做出的小小犧牲而已。
“如果不信任員工、總是制定各式各樣的規章制度加以約束，就不要愚蠢地期待員工們會全心全意努力工作了?！惫芾韺W家湯姆?彼得斯的這句話值得我們反復琢磨。
02：別把下屬變成失敗者
“不是失敗，是在學習克服失敗的方法?！碑斚聦俎k事不利的時候，上司真該好好想想這句話。沒必要非把下屬都變成失敗者，只要他不重復同樣的錯誤就夠了。越是強調他的失敗，他就越容易逃避承擔風險大的、富有挑戰性的工作?！?
盯著失敗不放的上司一定要從根本上轉變自己的視角。當下屬遭遇失敗，與其對之厲聲呵斥，不如換一種方式，讓他們從失敗中學習，鼓勵他們再接再厲。前不久，負責谷歌廣告系統的副董事長謝樂爾?桑德伯格就犯了一個錯誤，導致谷歌損失數百萬美元。當她向董事長拉里?佩奇辭職時，沒想到佩奇卻高度評價她的挑戰精神，并對她說道：“我很高興你犯了這樣的錯誤，我希望我們的公司是一個不斷創新的公司，哪怕失敗了也要不斷地挑戰新事物。假如要求你們永遠不犯錯誤，谷歌就會淪為一個保守的公司?！?/ul>
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