在戰略流程中構建執行力

     案例
    
     在咨詢過程中，一個企業的老板這樣訴苦：“我有好的想法，除非我親自抓，盯緊每一個環節，否則要么執行不了，要么執行走樣?？墒俏乙谑袌錾吓?，要見客戶，要處理政府、銀行的關系，哪里還有多少時間每件事情都親力親為。我也換了不少干部，甚至從外企挖來一些人，效果都不好。身體累，心更累”。
    
     我接著他的話題問道，是否存在著他親自抓也推不動的時候，他苦惱地承認說是。
    
     這位老板接著說：“還有一點，就是干部只是處理眼前的事情，不想部門發展的問題，部門的工作方向都是我在考慮，要一點一點地告訴他們?，F在市場競爭這么復雜、技術變化快，我感到被透支了，快承受不了，特苦惱?！?BR>    
     他最后說：“問題到底在哪里，我該怎么辦？”，希望我從專業顧問的角度出出招，解決他的困惑。
    
     分析
    
     第一個問題是中層干部缺乏執行力，第二個問題是中層干部缺乏思考力。這兩個問題，一直是令老板頭痛的問題。
    
     什么是執行力大家都很清楚，問題在于如何獲得執行力？現在好多企業片面地強調責任心、執行力，大會小會都在提“樹立責任、強化執行”，用運動的方式強力宣傳，運動完后也就像一陣風吹過去了，一切回復原樣，幾乎完全沒有效果。
     那么怎樣獲得執行力呢？我們認為，讓中層干部參與戰略流程（包括戰略規劃、年度經營計劃等流程），就能夠有效地解決這個問題。
    
     1、不僅要有公司戰略，還要建立職能部門的戰略，使之能夠有效地支撐公司戰略的實現。
    
     2、中層骨干參與公司的目標與措施規劃，在關鍵環節上下要達成共識，至少保證理解一致。
    
     3、從策略措施出發，進一步分解并建立起行動計劃，從而理清具體工作思路。
    
     4、協調平衡行動計劃，使上下左右行動計劃一致，部門的工作對上要能夠支撐公司目標的實現，對平行部門要能夠互相支援，形成上下左右協調一致的行動網。
    
     上述這些工作對構建執行力是至關重要的。換言之，從原來片面的強調行動，沿著PDCA的路徑往回退一步，在計劃（P）環節構建執行力，這種執行力才是強大的。因為它符合人的本性，是他們自己的東西，他們會竭盡全力保證執行。
    
     在計劃環節構建執行力，就是以人為本。從馬斯洛的5層次需求理論看，鼓勵中層骨干的參與就是對他們的高層次激勵。
    
     上述這些工作實際上也解決了思考力的問題。中層干部成為了老板的耳朵、眼睛，使得信息來源更加廣泛；中層干部也成為了老板的腦袋，來自下面部門的具體建議供老板決策，使得決策更加貼近實際，在決策中融入了可執行性。
    
     有些公司的管理，就好比建房子一樣，只是想要最高的那一層，我們都知道這在生活中是不可能的，然而在企業管理上，我們就犯迷糊了。我們需要建立從目標、措施、行動計劃的3層大廈，保證老板的戰略思想能夠從高空平滑落地，使得其從誕生之日開始，就融入了可執行的基因，企業的發動機也從老板孤家寡人的一架發動機，增加了在公司統一戰略指引下的多架部門發動機。