培訓不分“新兵老兵”
　　據一項調查表明：一般跨國公司的培訓費用是其營業收入的２％～５％。而愛立信的培訓投資在這些跨國公司中位居前列。在愛立信接受培訓的員工不是以“新老”來劃分而是以崗位職務來劃分為管理人員和專業人員專業人員又分為兩類技術人員和職能部門的職員。技術人員一般為售前、售后工程師以及研發工程師職能部門職員一般為財務會計、行政文秘、人事等職員愛立信也把這部分員工劃分在專業職員的隊伍中。當然這些員工中有“新手”也有“老手”但培訓不以這個標準來劃分在培訓面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區別而沒有“新兵老兵”之分。
　　了解別人的工作
　　愛立信的培訓更多在于管理技能方面而不僅僅是在專業技術方面。其培訓目前大概分為三四個層次最低一個層次是基本技能培訓。所謂基本技能培訓并非技術培訓而是部分工種的統一培訓這類培訓主要培養員工的學習能力?；炯寄芘嘤杻热莅贤芰?、創造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面?；局R不僅僅限于工作范疇而且還包括商業經營的基礎內容例如在有些公司技術人員無須了解財務和企業運作方面的知識而在愛立信每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在愛立信看來技術人員也得知道“公司的錢從哪里來”當然財務人員也有必要知道“ＧＳＭ和ＷＡＰ”。愛立信要求員工知識的全面性，目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。
　　了解別人眼中的“我”
　　愛立信的基本技能培訓適用于全體員工在此基礎上是提高專業能力的專業培訓在專業培訓上面是領導能力的培訓當然這二者之間會有一些涵蓋。領導能力的培訓目的通常有兩個：一是通過他們來加強公司的企業文化并使公司的戰略決策能夠有效得到傳達二是讓他們更多了解自己的個性并形成與之“匹配”的領導風格和領導藝術從而揚長避短提高領導能力。
　　大多時候這種領導能力的培訓甚至會細分到針對個別經理人而采用不同的培養方式。愛立信有一個課程叫“自我了解”英語原文為“Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｙｏｕｒｓｅｌｆ”就是為這個培訓思想而設立的。每個學員在參加之前都要做一個３６０度的調查。評估目的是要發現“別人怎么看他”而不是“他真正怎么樣”他的素質可能是Ａ但別人看他可能是Ｂ他就需要了解這個情況。接受培訓的學員僅僅對自己了解是不夠的更重要的是了解別人眼中自己究竟是怎么樣的。兩者之間常常會有誤差這種誤差對某些學員來說甚至很大如何避免這種誤差造成的工作障礙則是這類評估的最終目的。