要骨干還是要心腹？

發布人：admin     日期：2014-08-27

最缺的就是人才！“外聘招不進，內培育不出”，這是令眾多企業最為焦慮的不安局面。待遇一漲再漲，員工卻是人來人往，難以沉淀下來。即使有一些穩定的，卻不是能力差強人意就是態度有些問題，總之遂心如意的“人才”是少之又少??！ 什么是人才？答案似乎很簡單：德才兼備而已；但如果做以下調研：在你的公司里什么人最受重用？什么人升遷最快？什么人年底拿的紅包最實？什么人最受老板信任？那么這個“中選”的人，未必就是最符合人才標準的人！ 管理之所以很復雜，就是因為現實與書上寫的不一樣，與臺上講的也不一樣。其實“德”是什么？在一個組織里，德更現實的解釋是“忠誠”，如果是國有企業，忠誠的對象就是最高領導；如果是私企，忠誠的對象有兩個：一個是老板，一個是公司，具體偏重于個人還是偏重于組織那要看老板的個人傾向：“才”是什么？才就是能力，就是崗位勝任力，就是能完成任務，做出業績。 一般而言，有能力的人，往往是最具思想性和獨立性的，他們掌握著技術上的核心要素，一門心思用在如何精于業務方面，能夠承擔起應當擔當的責任，工作交付給他們也最令人放心。這種人可以稱之為“骨干”。但清注意：他們往往是最不愿意接近上司的那群人，或者至少說，不是最接近上司的那群人。 忠誠的評判標準是什么？通常與上司的信任度劃等號。要獲得上司的高信任度，就需要把握好上司的心理活動，因此對忠誠者最大的要求就是“揣摩”的功夫。有才能者為“骨干”，被信任的則為“心腹”。 最近重看《潛伏》，除了主人公余則成，給我留下印象最深的人，就是李涯。李涯就是典型的骨干式員工。 李涯在延安做臥底敗露，進入軍統天津站，基本相當于職場能人跳槽來到新公司。雖然是上面挖來委以重任的角色，但他的到來打亂了原來的利益格局，威脅到了其他同事對升職的心理預期，即使他能夠得到老板的信任和充分的授權，但來自同僚的敵意必然讓他的工作環境異常的復雜。 如何能夠在新的環境中站得住腳，李涯采用了他認為最簡單有效的做法——讓業績說話，這是主流社會最拿得上臺面的價值觀。無論東方還是西方，無論解放區還是國統區，愛崗敬業努力工作總是老師教育學生、家長培養孩子、領導激勵員工的不二法寶。其實所有價值觀的教育都是理想教育而非現實教育，所有的成長都是每個人在理想和現實之間通過實踐尋找平衡的過程。 李涯相信自己的才能，相信他總會用自己的業績證明一切，但別人不給他這個機會，入職兩年，一事無成，面對同事的敵意，領導的不理解，備受挫折的李涯坐在辦公桌前潸然淚下。那個長鏡頭，讓無數在職場拼殺而又總是郁郁不得志的才子們感同身受，想起過去的蹉跎歲月如何能夠釋懷。 忠于組織，才干卓著，廉潔奉公，睡在辦公室，吃在大食堂，除了工作沒有任何業余愛好，在任何一個組織中，李涯們都是最理想的員工，但卻并不都是每一位領導理想的下屬。在任何一個組織中，那些擔當領導職務的人大多是因為他們能夠給組織帶來更多的價值，而不是比其他人更忠實于組織。遇到吳敬中這樣的領導是李涯的不幸，他們對員工的評價在于能夠給自己而非組織的價值。余則成卻洞悉這個職場潛規則，自然會成為領導的心腹。而李涯這樣的員工雖然可以成為骨干，但永遠不能成為心腹。骨干的意思是，在工作中你會得到充分的授權，承擔巨大的責任，但在分享成果的時候常常被忽略。 骨干不能成為心腹來自于他們的價值優越感。由于自身價值的不可替代性，他們擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式。他們的價值信條是為崗位負責而不是為老板負責。在一家小作坊或者幾十人的小公司里，這兩者往往是合一的，而在一家有多個管理層級的大型組織里，二者之間卻有微妙的差異。 在一個管理上有問題的組織中，人們最好的趨利避害方法就是以老板為中心。而如李涯那些試圖堅持原則，把組織利益放在第一位的骨干員工們往往不能得到領導的賞識，不可避免地受到排擠，只落得在無人的角落暗自垂淚。 管理學家德魯克說：“組織需要個人為其做出所需要的貢獻，個人需要把組織當成自己實現人生目標的工具。他要求能夠通過工作在職位上發揮所長建立自己的地位；他要求企業履行社會對個人的承諾，通過升遷機會實現社會正義?！睆倪@個角度來講，一個規范的企業應當是“骨干”施展才能的舞臺，而不應當是“心腹”左右的陣地。老板們如果真心希望企業里能夠人才輩出，那就應當重業績、看能力、親骨干而遠“心腹”，這樣才有可能營造出適于人才生存的土壤。

上一條：潘石屹內部演講：價值億萬的三個小故事
下一條：馬云的危機

免責聲明：本網站登載資訊文章是由會員發布分享，僅為提供給感興趣讀者學習研究使用，不代表本站同意該文章的立場觀點。如涉及版權等問題請與本網站聯系，核實后會給予處理。